Skärmavbild 2021-08-04 kl. 09.43.06

Är det nya normala att det inte blir normalt?

De senaste åren har handeln uthärdat den digitala transformationen, först motvilligt, därefter inte sällan i en forcerad omställning där man misslyckats att förstå kopplingen mellan den befintliga fysiska affären och den onlineaffären. Sedan snart ett och ett halvt år har transformationen accelererats av Covid-19 och vi har haft en period av förskjuten konsumtion mot kategorier som gynnas av att många konsumenter tillbringat en större andel av sin tid i hemmet. Med sommaren och ett starkt vaccinationsprogram har situationen förändrats det senaste månaderna och vi står nu inför en höst med en stark framtidstro i ekonomin, men samtidigt många okända faktorer. Det är inte över bara för att en stor del av befolkningen i vårt land fått två sprutor. 

Ja det är många som ser hoppets ljus tändas i takt med att vaccinationsprogrammet löper på och Sverige tillhör ett av de länder där vaccinationsgraden (trots stollarna i antivaxlägret som bedriver desinformationskampanjer i sociala kanaler) är bland de högsta i världen. Samtidigt finns en underliggande oro inför en möjlig fjärde våg med utbrott av deltavarianten inför hösten, som i andra länder drivits av en yngre del av befolkningen som under sommaren rest till de klassiska semestermålen och levt som om pandemin aldrig funnits. Det har också stått klart under hela tiden att pandemin inte är slut förrän vi har fått en global vaccinering

Inom vissa kritiska sektorer, såsom logistiksektorn, lever man fortfarande med att hantera effekterna av den första vågen – våren 2020. Jag tänker närmast på sjötransporter och försörjningslinjerna från Asien som fortfarande är påverkad av både kapacitetsbrist vad gäller fartyg och containerbrist efter att transporten av två miljoner containrar försköts från första till andra halvåret under förra året – och följdeffekterna i förseningar av lossning och vidare transport i den amerikanska storhamnarna som inte kunde hantera det ökade flödet, fortfarande påverkar ledtiderna och prissättningen på transportsidan. Dessutom har den störda konsumtionen under pandemin lett till att tillgången på kritiska råvaror påverkats och prisökningar/brister på kritiska komponenter och råvaror – innebär en situation där läget inför hösten är osäkert i många branscher.

(I UK har den senaste tidens ökade smittspridning lett till det man kallar för “pingdemic” och de nya reglerna om självisolering om man varit i kontakt med någon smittad har lett till varubrist när många små delar i logistikkedjan, såsom chaufförer och lagerpersonal, inte kunnat gå till jobbet som vanligt.)

Lägger vi sedan till nya utbrott av deltavarianten i Kina som i dagarna lett till lokala nedstängningar som påverkar miljoner människor och det faktum att så många som tvåhundratusen sjömän varit fast antingen i en hamn de inte bor i, eller på ett fartyg som inte kan eller får lägga till – så kan vi killgissa oss till att effekterna kommer påverka oss under överskådlig tid.

Faktorer som påverkar konsumtionen framåt

Eftersom marknaden finns där människor finns så är konsumtionen i grunden påverkad av tre enkla storheter:

  • Vart vi bor
  • Vart vi jobbar
  • I vilken utsträckning vi reser

Under pandemin har den lokala handeln ökat och handeln nära större arbetsplatser, åtminstone i storstäderna minskat. Mode har minskat i stort och i fysiska butiker vilket har lett till att många köpcentrum, både små och stora, nu står med en vakansgrad som inte skådats historiskt. I de större städerna i världen finns nu en situation där fastighetsmarknaden har stora utmaningar och där det i London är en vakansgrad på närmare 15% och på Manhattan över 20%. Det kommer såklart påverka hyresnivåerna – och har redan gjort det på många ställen. Många fastighetsägare sliter med konverteringsarbete och försöker avveckla handelsyta genom att konvertera till annan verksamhet – något som också spiller över på parkeringshus och andra biytor när trafiken till handelsplatserna minskat.

Men på samma sätt som att de första månaderna av pandemin, när restriktionerna infördes under förra våren, inte kan ses som en representativ period att dra långsiktiga slutsatser omkring, så kan heller inte de månader som vi nu just varit igenom – när restriktionerna lättats, ses som en representativ bild av vad som vi kan vänta oss framåt. I takt med att de stödåtgärder som hållit stora delar av restaurangnäringen och handeln under armarna avvecklats och vi får det verkliga svaret på i vilken utsträckning vi i förlängningen kommer fortsätta att jobba delar av vår tid från hemmet eller någon annan plats i någon form av hybridupplägg, kommer vi också att få se det verkliga underlaget för lunchserveringar och handel nära arbetsplatser.

Kort sagt, det är ännu för tidigt att säga tvärsäkert hur det nya normala kommer se ut eftersom det finns alltför många osäkerhetsfaktorer som påverkar framtiden:

  • Fortsatt smittspridning och nya virusvarianter kontra effektiviteten hos vaccinerna
  • Logistiksystemens hållbarhet, uthållighet och påverkan på prisbilden
  • Konsumenternas snabbt skiftande framtidstro
  • Fastighetsmarknadens utveckling och prisbild

Att den etableringsstrategi som kommer att gälla framåt, inte är densamma som gällde 2019 är därmed tämligen lätt att fastställa. 

Den digitala transformationen är avslutad – kanalagnostisismens tid är här (?)

Under lång tid präglades kampen mellan online och offline av att de var varandras motsatser och många klassiska kedjor försökte först hantera utvecklingen på samma sätt som Röda Armén av tradition hanterat minfält, nämligen genom att ignorera dem och låtsas som ingenting. I takt med att fler och fler branscher gick passerade inflection point, den punkt där onlinehandeln fått en sådan kritisk massa att all tillväxt i branschen sker online – som HUI genom empiri definierat som ungefär 15% av en branschs omsättning i onlinekanalen, så stod det klart att nätet på riktigt skulle påverka hela affären.

Och konsekvenserna av en snabb utbyggnad av köpcentrumyta de senaste decennierna och kopplingen till en rent fysisk värld där tillväxten var helt beroende av att man var etablerad på alla viktiga handelsplatser, har lett till att vi nu har haft en överetablering av handelsyta under ett antal år.

Samtidigt så har nätets snabba tillväxt kommit från ett par enkla faktum:

  1. Att kedjornas erbjudanden och varumärken degenererats ända sedan finanskrisens dagar då man bytte fokus från effekt till effektivitet i sin marknadsföring. Investeringarna för att komma ikapp har sedermera lett till att man har en investeringsskuld i de kvarvarande fysiska butikerna för att skapa attraktivitet framåt
  2. Att spännande nykomlingar online har skapat nyfikenhet som attraherat och gjort det svårare för de befintliga aktörerna att behålla sina kunder
  3. Att tillgängligheten blivit fantastisk genom enkla betalningar och nya leveranssätt
  4. Att nätet gjort det enkelt att nå ut (men inte nå in) och att de varit möjligt att fokusera på att hitta en balans mellan kostnaden för marknadsföring och försäljning, med snabba nyckeltal som Return On Ad Spend

Nätets snabba tillväxttakt har fungerat i en värld där man kan uppnå en hög effektivitet i den säljdrivande marknadsföringen och bara behövt engagera sig i den kortsiktiga försäljningen, i konkurrens med trötta och mer kostnadstunga offlinespelare. Men det är en riskfylld ekvation att inte investera i varumärke som handlar om effekt och långsiktiga förutsättningar för att skapa efterfrågan och en affär som sträcker sig över år, snarare än veckor.

De senaste årens snabba tillväxt online har möjliggjorts av att plattformar som Facebook och Instagram, demokratiserat medieköpet – du behöver inte gå genom en byrå utan behöver bara ett kreditkort, något som gör det både snabbt och enkelt. Samma sak med Google och att vara med i auktioner på sökord. Sedan såklart bomba ett befintligt kundregister med mail och sms för att få återköp. Det finns ett antal uppenbara risker i det upplägget – vad gäller de befintliga kunderna så är mail fortfarande det medieslag som ger högst ROI, men inte för att det innebär särskilt höga andelar som klickar och köper, utan för att det kostar så gott som noll och ingenting att skicka. (Bara under tiden jag skrivit denna artikel har jag fått tjugotalet nyhetsbrev som jag raderat direkt – i vissa fall flera från samma företag där jag använt olika mailadresser för att utnyttja rabatterbjudanden. Någonstans sitter en marknadschef och tror att jag är en del av hens kundbas, när jag bara ville ha en pryl till lite lägre pris och nu inte orkar gå in och avregistrera mig.) När det gäller de stora plattformarna så är det ju en uppenbar risk att bygga hela sin omsättning på ett fåtal medieslag, där man också är beroende av snabbt föränderliga villkor och algoritmer för att nå ut med sitt budskap. Oaktat det brus som det ständiga bombardemanget av annonser skapar hos mediekonsumenten – och då har vi inte ens pratat om den verkliga precisionen som man kan uppnå på dessa plattformar. Gör själv experimentet och titta hur många annonser i ditt flöde på Instagram som verkligen berör dig och skapar köplust. I verkligheten har du lärt dig att bara scrolla förbi dem och inte lägga märke till dem. Är du marknadschef är risken stor att dina kunder beter sig på exakt samma sätt…

Påverkan från jättar som Amazon har heller inte gått obemärkt förbi. Dessas egna medieinvesteringar och strävan att få synlighet på Google har gjort att priset för att få samma synlighet som för ett par år sedan ökat, samtidigt som bruset i övriga digitala kanaler ökat i takt med att antalet aktörer ökat och andelen av mediekakan som spenderats i digitala medier ökat – allt samtidigt. Vissa studier har visat att kostnaden för att få en ny kund – Customer Aquisition Cost – har ökat med 60% de senaste fem åren. Detta i USA – men samtidigt visar det på en möjlig utveckling även i Sverige i takt med att konkurrensen ökar – kom ihåg att tillväxten online har möjliggjorts av att konkurrensen från befintliga aktörer inte varit särskilt stark.

När det fortfarande var billigt att växa genom performance marketing pratade man om att CAC:en – att investera en stor del av sina intäkter i säljdrivande marknadsföring var “den nya hyran”, det vill säga att jämföra med hyreskostnaden för en fysik butik. Med den samtidiga lägre effektiviteten i marknadsföringen, högre CAC och lägre hyreskostnader i spåren efter pandemin har man istället börjat prata om att hyran är den nya CAC:en och fler och fler nätaktörer i USA öppnar butiker, samtidigt som flera varumärken, till exempel Levis också öppnar butiker för att komma närmare konsumenten. (Samtidigt testar flera aktörer gammelmedia såsom fysiska kataloger för att slippa allt större investeringar i onlinemarknadsföring.) Fysisk butik driver kännedom, som leder till tänkbarhet, som sänker kostnaderna för marknadsföring och når nya kundsegment, vilket flera studier visat. 

Så den digitala transformationfasen kan därmed på ett sätt anses avslutad och vi går in i ett nytt skede som inte nödvändigtvis kräver mer digitalisering, utan snarare större förståelse för vilket värde man ska leverera till kunden – och när, var och hur kunden vill ha det, snarare än att blint fokusera på en av många kanaler. Framtiden finns där en lönsam och hållbar tillväxt finns. 

Och utan att föregripa framtida artiklar på området så finns det några grundläggande delar som är viktiga för att bygga en långsiktigt hållbar affär:

  1. Ett relevant erbjudande. Stryk digital first ur alla strategidokument, ett uttryck som idag luktar lite 2018 och ersätt med relevance first. Istället  för att fokusera på en kanal, fokusera på varför ni finns och varför kunden ska komma till just er. Läs gärna artikeln om The Elements of Value på HBR.org om de trettio värderingspositionerna man kan jobba med för att bygga ett starkt erbjudande.
  2. Etablera för en framtida marknad och utifrån vad ni erbjuder kunden, på det sätt kunden vill, när kunden vill.
  3. Följ både de långa och de korta KPI:erna för att få en balans mellan lång- respektive kortsiktiga målsättningar. Sveriges Annonsörer har tagit fram Effektsystemet för att hjälpa till att klargöra vilka KPI:er som är viktiga och vad som egentligen påverkar affären.

Hur vi väljer att förhålla oss till framtidsfrågorna blir en viktig fråga i sig

När situationen blir pressad och rörig är det lätt som ledare att gå tillbaka till det som är tryggt. Det som fungerat tidigare och det som har varit “säkra kort”. Jo Owen, formulerade det så här i boken Hardcore Management:

“In effect management are prisoners of the past. Over the years, a business evolves a way of working that is reasonably successful. It then seeks to maintain that pattern of success for as long as possible. We try to drop a few bad habits and pick up a few that work all. In this way we learn a set of survival routines for both ourselves and the business. Hopefully we are at least as good as other people in competing organizations. Provided the rules of the game do not change, we survive. But where a new player appears playing a new game, most of us struggle to compete. We prefer, and we are better at, competing in the old way.

So we are in control of our destiny, provided the world around us does not change too much. As soon as the world changes, both business and individuals lose control quickly. Despite this, most management effort is directed at controlling what is easy (internal matters like budgets, costs, processes, staff) and not what we must control: the market place.”

I en komplicerad värld räcker det med att analysera och utvärdera alternativ som redan är kända, en process som kan vara svår nog – men i en värld där förutsättningarna för att skapa kundnytta förändras snabbt, kan framtiden innebära, ännu inte kända alternativ, som behöver utvecklas, experimenteras och testas fram för att ta reda på det som vi inte vet att vi inte vet.

Managementkonsulten Dave Snowden utvecklade Cynefin-modellen för att underlätta beslutsfattande, i samband med att han arbetade på IBM Global Services under slutet 90-talet. Han ville därigenom förklara skillnaden i angreppssätt som krävdes beroende på vilken situation man befann sig i.

I det enkla rummet finns de händelser som sker kontinuerligt och som har ett förutsägbart mönster. Ingen kan till exempel förundras över att konkurrenterna har nyhetslanseringar och bedriver löpande marknadsaktiviteter. För varje åtgärd från konkurrenternas sida, finns en arsenal av möjliga motåtgärder. Orsak och verkan är med andra ord förutsägbar och man kan förlita sig på best practice för att hitta de mest lämpade handlingsalternativen.

Under kaos förändras omvärldens snabbt och förutsättningarna att bedriva verksamheten påverkas dramatiskt och under kort tid. 9/11 och den initiala fasen av coronaepidemin kan beskrivas som en kaotisk händelse – det är helt enkelt för stora händelser för att invänta en korrekt utvärdering innan man vidtar åtgärder. Inom affärsvärlden kan större börskrascher såsom IT-kraschen och Lehman-Brotherskraschen ses som kaotiska händelser som momentant påverkar synen på affärsmodeller, finansieringsmöjligheter och andra affärskritiska förutsättningar – allt under loppet av en eller ett par dagar eller veckor. Handling – vilken som helst är bättre än ickehandling.

I det komplicerade rummet finns det ”kända okända” – relationen mellan orsak och verkan kräver mer analys eftersom det finns ett antal möjliga rätta svar på samma fråga. Med rätt expertis och tid för analys kan man utvärdera möjliga alternativ och komma fram till föredraget angreppssätt, bland alternativen.

I det komplexa rummet finns det ”okända okända”. Orsak och verkan kan inte kopplas ihop förrän i efterhand och det finns under pågående process inga helt säkra svar. Genom experimentella aktiviteter och tester på en nivå där man har råd att misslyckas, kan man undersöka effekter av olika åtgärder även under pågående omställning.

Enligt min mening försöker huvuddelen av retail fortfarande att förhålla sig till omvärldsförändringarna som om de vore komplicerade snarare än komplexa, det vill säga att man med stöd av tidigare erfarenheter kan förutsäga det korrekta handlingsalternativet, utan att ta hänsyn till de fundamentala förändringar i regelverket som uppstår i en akut förändringsfas och som i pandemins fall, i grunden förändrat förutsättningarna för att driva affären framåt. Samma företag som ägnat de senaste åren med att göra saker rätt snarare än att göra rätt saker, går i väggen med besked när krisen träffar fläkten.

Om någon vecka kommer en längre scenarioanalys om de olika möjliga framtiderna som de olika osäkerheterna i utvecklingen skapar framåt. Komplexa situationer kräver flera handlingsplaner och att blicken är riktad långt fram.

Dela inlägget

Share on facebook
Facebook
Share on google
Google+
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on pinterest
Pinterest
Share on print
Skriv ut
Share on email
Email