Skärmavbild 2020-02-24 kl. 13.48.41

Att skapa upplevelser i handeln

Idag kan nästan ingen lansera ett nytt koncept utan att kommentera om att man har som mål att skapa en upplevelse. Även de aktörer som har uppenbara utmaningar med att hantera det nuvarande förändringstrycket i detaljhandeln brukar,  på ett eller annat sätt, ändå försöka få med butiksupplevelsen när de förklarar hur de ska vända utvecklingen. Men hur många av de besök vi gör i handeln är egentligen en upplevelse? Och kan man skapa en relevant och värdeskapande upplevelse över tid, om varumärket är degenererat, vilket ju också är fallet med ett stort antal svenska kedjor? Och på riktigt, vad är egentligen en upplevelse?

Jag har i flera inlägg, både på LinkedIn och här på Retailomania beskrivit utmaningen för många kedjor, som endast kommunicerar priserbjudanden – och berättat hur de bevisligen tappar mark år efter år, något som går att leda i bevis genom Xtreme Insights löpande varumärkestrackingar, som följer 60-talet svenska varumärken, vecka för vecka. Det är helt enkelt ett fåtal kedjor som förmår öka sin varumärkespreferens och därmed attraktivitet, utan att göra våld på sina marginaler.

När jag pratar med marknadschefer om utmaningen för kommande år, säger så gott som alla samma sak – att skapa ett differentierat erbjudande som håller över tid. Jag återkommer strax till det och varför det utan ett varumärke är möjligt att bygga värde i upplevelsen.

Vad är en upplevelse?

Innan man slår på stora trumman och meddelar att man skall lansera ett koncept som bygger på upplevelser, bör man fundera på när man själv hade en bra upplevelse?

Vi skall till det lägga att få konsumenter letar aktivt efter just upplevelser.

Sorry to break the news, men: De flesta har, tvärtemot vad varumärkena själva inbillar sig, låga förväntningar och är lågt engagerade i köpet. För det första har de flesta under de senaste femton åren utbildat kunderna i att priset är den viktigaste parametern, men även innan detta tillstånd av manisk priskommunikation, så var det ett faktum att de flesta konsumenter i realiteten faktiskt inte bryr sig särskilt mycket – få är intresserade av att ens ha en relation med ett varumärke, få är lojala, få är engagerade i köpet och det mesta av våra inköp sker på impuls eller av ren vana.

Men även om kunderna har låga förväntningar så krävs det lite extra för att få kalla det upplevelse. Om vi tittar på livet i stort så skulle jag själv beskriva en upplevelse som är:

  • Personligt – vad som är en upplevelse för mig är kanske totalt ointressant för någon annan
  • Känslobaserat – en upplevelse engagerar mina sinnen och sätter fart på mina oxytocin- (välbefinnande) och dopamin- (belöning) hormoner.
  • Minnesvärt – Starka upplevelser skapar särskilda platser i vår minnesbank, som vi gärna återkommer till.

Om vi också lägger till ett par andra parametrar om vad vi vet om kundtillfredsställelse och hur snabbt vi människor blir blasé, så ökar kraven på vad vi behöver göra för att skapa en upplevelse.

Vad skapar kundtillfredsställelse?

 

Ni som följt mig ett tag känner igen den klassiska Kano-modellen ovan. På 80-talet lanserade Noriaki Kano, sin modell för att beskriva hur förmågan att tillfredsställa omedvetna behov, det som vi brukar kalla överraskning, drev kundtillfredsställelse exponentiellt. Underförstådda behov, det vill säga hygienfaktorer kan man tillfredsställa hur mycket som helst utan att det påverkar kundtillfredställelsen. Uttalade behov, till exempel att be om hjälp i butiken och få en bra service, driver kundtillfredställelsen framåt, men när vi blir överraskade och på riktigt berörda – det är då det blir skillnad som gör skillnad.

Å andra sidan är ju överraskning något som bara kan beröra på riktigt en enda gång. Modellen ovan visar hur ett butikskoncept som var en 10-poängare för 10 år sedan, efter fem år degenererat till en 7:a i kundens värdering eftersom andra aktörer lanserat nya 10-poängare, för att efter tio år tillhöra bottenskrapet. Något helt och hållet förväntat och inte alls eftertraktat. Det lägger ytterligare en dimension på kravbilden om man vill hålla på med upplevelsehandel; en medvetenhet om att det är en färskvara och att man från dag ett, behöver ha en idé om hur man ska uppgradera och förnya.

Vad är upplevelsehandel?

Jag brukar definiera upplevelsehandel som en typ av handel där själva inköpsupplevelsen är värdeskapande. Butiksbesöket, interaktionen med butiksmiljön, eller för den delen e-handelsköpet där man vet att något lagt tid på att skapa en helhetsupplevelse där hela vägen från sajten till unboxing är imponerande snabbt, enkelt och med lite extra godis med i paketet. När det gäller det senare brukar jag lyfta fram Skincity som en av de få ehandelsaktörer som lyckas med annat än att bara ha ett brett sortiment och rabatter. Det finns några begrepp som använts för att definiera vad upplevelsehandel är – ibland med en insikt om behovet att differentiera sig gentemot ehandelns prisöverlägsenhet och tillgänglighet:

Experiences that can’t be ordered onlineexempel här.

What Amazon Can’t Doexempel här. 

Shoppertainment – gränsen mellan retail och underhållning är ibland flytande. En hel del av utmaningen inom retail idag är att få tillgång till något av det värdefullaste av allt – kundens tid. Vad ska få oss att förtjäna det.

Retail Therapy – retail som belöning och tillfredställelse. Hur kan vi få kunden att känna sig som en bättre version av sig själv.

Applicera dem på ditt eget koncept eller format och reflektera över hur ni skapar upplevelser.

Relevanta Banbrytande Upplevelser – the real deal

För att fungera över tid – att både skapa upplevelser på riktigt och att kunna göra det på ett sätt som skapar avtryck, brukar jag använda mig av ett hemmasnickrat uttryck som heter som rubriken ovan – Relevanta Banbrytande Upplevelser.

Lite slarvigt kan man säga att “vem som helst” kan skapa en upplevelse en gång, på ett ställe. Men att göra det i kedjeform, över tid och få det att samverka med övrig kommunikation kräver något annat. Jag menar att för att skapa värde ska en upplevelse vara:

Relevant

  • Det betyder att den ska vara förankrad i kundlöftet och varumärket på ett eller annat sätt, i annat fall riskerar det att bli en cirkusföreställning
  • Den skall ha koppling till verksamheten – annars blir det bara lite läppstift
  • Helst lösa ett kundproblem – en hel del av de koncept vi sprang på i NY häromveckan var sådana som lyckats pricka att lösa en kundproblem på ett nytt sätt. Ovan en bild från madrassvarumärket Casper som vet att kunder ofta inte känner sig komfortabla i att ligga och rulla runt när de provar madrasser, utan erbjuder
Banbrytande

  • För att vara en upplevelse måste det vara särskiljande och sticka ut från mängden. Har någon gjort det förut är det vare sig banbrytande eller en upplevelse. Här går det att använda hela verktygslådan – gäller det en flagship så är det inte ovanligt att använda även de arkitektoriska förutsättningarna för lokalen. Restoration Hardware i Meatpacking District har som mål att få kunder att vilja flytta in och det är en av de saker som kunder återkommer till, när det gäller den spontana feedback de ger till personalen.
  • Gärna ha ett nyhetsvärde – som går att uppdatera.
Skalbart
  • Det ska vara möjligt att rulla ut i större skala och inte bara ha på ett ställe

Tycker du att det låter svårt? Det stämmer och det är därför så många antingen misslyckas eller bara inbillar sig att de skapar upplevelser, eftersom de för länge sedan slutat tänka ur kundens perspektiv.

(En parentes, men nog så viktig: Många som åker utomlands och låter sig inspireras av utländska koncept väljer antingen ouppnåeliga cirkuskoncept som aldrig låter sig översättas till Sverige eller de kostnadsramar som finns. Storstad är storstad och flagship är flagship. Därutöver finns en massa marknader där folkmängden är för liten och smaken “för svensk” – de flesta konsumerar på en högst vanlig nivå)

(En andra parentes är att det inte handlar om hur det ser ut utan om att skapa kundnytta, att ha en relevant affärsidé. Nedan länkar jag till några av de spaningar vi gjorde i New York med koncept som inte alls var särskilt snygga i sig, men som levererade på att verkligen förstå kunden och den fysiska kanalen i kombination med den digitala:

Succekriterier för att bygga Relevanta Banbrytande Upplevelser

Förmågan att bygga Relevanta Banbrytande Upplevelser kräver alltså inte bara kreativitet utan något konkret att bygga på, nämligen ett varumärke som både kan leverera värde i form av känslor, men också konkret kundnytta. Om man på riktigt vill börja med att arbeta med upplevelsehandel behöver man:

  1. Börja med varumärket och dess relevans. Finns det en position i kundens medvetande för vårt erbjudande? (Om du är osäker är du välkommen att kontakta oss för en second opinion. Det kan spara många miljoner)
  2. Hur kan vi aktivera fler sinnen i varje varumärkeskontakt för att på så sätt skapa ett större avtryck och djupare minnesspår i kundens medvetande
  3. En hel del av termen “butiksupplevelser” har de senaste åren och inte minst på NRF-konferensen i NY, kapats av teknikleverantörer som misstolkar relevanta butiksupplevelser för “coola” butiksupplevelser. Men om det inte är kopplat till varumärket så spelar det ju ingen roll hur digitalt den än är…
  4. Skalbarheten och förnyelsefaktorn måste vara med redan på ritbordet. Vem som helst kan skramla ihop kedjans bästa ambassadörer på ett ställe i landet, men utan att skapa avtryck hos majoriteten av kunderna. Hur kan vi skapar rutiner ceremonier runt vårt kundbemötande som går att mångfaldiga?

DÅ, men först då,  kan vi också börja jobba med upplevelsehandel!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dela inlägget

Share on facebook
Facebook
Share on google
Google+
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on pinterest
Pinterest
Share on print
Skriv ut
Share on email
Email