IMG_1816

Behöver vi hacka vår hjärna för att överleva apokalypsen?

Det är mycket nu. Strategin har knappt blivit beslutad innan det dyker upp en ny konkurrent som vill in på samma marknad, nyheter om AI, Amazon och andra market places, nya spelare som etablerar sig i Sverige och ytterligare en e-handlare som fått riskkapital för att göra en satsning för att bli marknadsledare. Nya saker på radarn varje dag.  För de flesta inom retail gäller det att hålla en god min utåt, både mot organisationen och media och samtidigt järnkoll på likviditeten. För det går undan nu.

Har du tittat på SVT-dokumentären “Din Hjärna” med Anders Hansen? Om inte gör det! Anders förklarar hur människan under de senaste 200000 års utveckling av människan haft 10000 generationer människor, varav fem levt med elektricitet, tre generationer under tiden det funnits bilar och en generation under den digitala tidsåldern. Vi är i grunden fortfarande samma varelse som skapats och fortfarande reagerar som om vi gick runt i vår naturliga miljö, savannen. Inte konstigt att vi missar en och annan boll, eller att vi inte hänger med i utvecklingen – i vår naturliga miljö skulle hälften av oss dö innan tio års ålder och medellivslängden var ungefär trettio år, innan vi antingen blev ihjälslagna eller uppätna av ett lejon. Det var en miljö som inte förändrades och därför behövde vi heller inte utveckla vår hjärna för att hantera särskilt omfattande förändringar. Vi är flexibla och anpassningsbara, men inga genetiska förändringar har hunnit ske för att anpassa oss vare sig till stadsmiljön eller för de informationsströmmar som vi idag behöver ta hänsyn till i vår vardag och i vårt beslutsfattande. Och det har också påverkat många företags utveckling, både igår och idag – på samma sätt som det kommer att göra det imorgon. Vi upptäcker helt enkelt inte många hot och möjligheter innan det är för sent. Låt mig ta några exempel:

Det första kommer från Sveriges högteknologiska stolthet, telecomföretaget Ericsson. Efteråt, när allt var över, skulle episoden komma att kallas Slaget på Södertuna slott. Året var 1995 och ”slaget” var inte någon blodig skärmytsling, men konsekvenserna blev ändå ödesdigra. Ericsson hade samlat till en konferens om företagets framtid. Interna utredare presenterade en utredning som bland annat visade att AXE-systemet, telefonväxlarna som varit en av företagets allra viktigaste vinstskapare sedan 70-talet, var på väg att bli omodernt. Dessutom rekommenderades ledningen att köpa upp någon företrädare för den nyare teknik, till exempel amerikanska Cisco Systems. Ledningen ansåg att de slutsatserna var väl vågade och inte hade något stöd i vad man visste om företagets framgångsfaktorer. Man valde att bortse från rapportens slutsatser och fortsatte istället på den inslagna vägen.

Under slutet av 60-talet bokade schweiziska forskare möte med företrädare för landets urindustri. Med sig hade de sin senaste upptäckt, den elektroniska kvartsrörelsen som skulle göra komplicerade och kostnadsdrivande urverk omoderna. Industrin gav kalla handen. Den schweiziska urindustrin var vid denna tid världens största. Under århundraden hade man varit ledande i utvecklingen av urverk, som blivit en ikon för finmekanisk precision. Dessutom skedde kontinuerlig produktutveckling, till exempel för att göra klockorna vattentäta. Alla som ville ha ett riktigt kvalitetsur köpte ett schweiziskt. Så hur skulle denna nya uppfinning kunna vara till någon som helst nytta? På en mässa i Japan fick forskarna visa upp sin nya uppfinning och blev kontaktade av bl a ett japanskt företag vid namn Seiko. Resten är historia. Som en konsekvens tvingades den schweiziska urindustrin mellan 1979 och 1981, avskeda fyra av fem anställda och gå från ungefär 65% av världsmarknaden till 10%.

Exemplen på hur framstående människor, som är spjutspetskompetenser inom sina respektive områden, totalt missar viktiga möjligheter, kan göras nästan hur lång som helst. Det handlar om människor som vigt sina liv åt sitt arbete eller forskningsfält. Duktiga, energiska personer som vid avgörande ögonblick inte kan se fördelarna med att välja en ny väg. Eller riskerna med att stanna kvar på den gamla. Man skulle nästan kunna tala om att de blivit blinda. Hur kommer det sig att dessa människor helt och hållet bortser från vad som borde vara uppenbart för några med deras insikter? Jag ska vänta lite med att besvara den frågan och först se på ytterligare några konsekvenser.

Business Blindspots – företaget blinda fläckar

Den israeliske forskaren och före detta underrättelseofficeren, Benjamin Gilad, har studerat varför företag misslyckats med att behålla sin ställning som marknadsledare. Han använder begreppet business blindspots, för att beskriva de processer som leder till att företag blir omsprungna av sina konkurrenter. Det finns enligt Gilad tre nivåer av blinda punkter:

Ogrundade antaganden

Om marknaden, kunder, konkurrenter, leverantörer och konkurrenter som ingen egentligen vet något om eller som inte kontrollerats under lång tid.

Företagets myter

Uppfattningarna om ”vad det är som gjort att vi är där vi är idag”. Tron på egna styrkor, metodik, teknologi och konkurrensfördelar. En högre nivå av antaganden som växt till mytbilder, helt eller delvis separerade från verkligheten.

Företagets tabun

Vissa myter övervinner alla attacker och blir till slut omöjliga att rå på. De har oftast stöd från ledningsnivå och blir på så sätt ”untouchable”.

Han konstaterar också alla aspekter av företagets verksamhet omfattas av de blinda punkterna och att man gärna förvränger fakta för att de skall passa myterna. Ju större företag och ju längre historia man har, desto fler blinda punkter verkar man också samlat på sig och dessa hindrar nödvändigt nytänkande. Gilad menar att företag kan gå nästan hur långt som helst för att bortförklara att det som sker är en naturlig följd av den egna styrkan/svagheten eller konkurrentens överlägsenhet.

Han beskriver också ett antal andra karaktäristiska egenskaper hos de blinda punkterna:

  1. Ogrundade antaganden är en del av förstagets alla aktiviteter, från strategi till taktik och operativa rutiner.
  2. Om inte ledarna har en förmåga att uppfatta och ifrågasätta marknadsförutsättningarna så kommer de inte kunna lära sig av erfarenheter.
  3. Det bästa sättet att överkomma de blinda punkterna är att lära sig av konkurrenterna
  4. Verkligheten förvrängs för att passa med företagets tabun
  5. Myter är som Fågeln Fenix, de reser sig på nytt, om man inte har en process för att kontinuerligt upptäcka och krossa myter.

I värsta fall leder de blinda punkterna till vad Gilad kallar för competetive sclerosis – en förlamning som skapar en trögrörlig organisation som står med ett fot i luften men utan att veta var man ska ställa ned den.

Ett exempel är när General Motors under första hälften av 80-talet startade ett samarbetsprojekt med Toyota för att tillverka småbilar i en gammal nedlagd GM-fabrik i Kalifornien. Det nya företaget, kallat NUMMI, visade sig vara en succé. På fabriken var det möjligt att tillverka en bil på nitton timmar, jämfört med trettioen timmar på en vanlig GM-fabrik. Bilar på den sistnämnda var dessutom ofta nedlusade med fel. NUMMI var inte, som man skulle kunna tro, en högautomatiserad fabrik. De största skillnaden var att man använde sig att teamarbete och att alla arbetare hade befogenhet att stoppa bandet för att rätta till kvalitetsproblem. På GM:s fabriker rådde en strikt specialisering av arbetsuppgifterna. Istället för att studera möjligheterna med produktionstekniken satsade GM på försöka höja produktiviteten vid sina egna fabriker med hjälp av högre automatiseringsgrad. Bland annat köptes 250 olika industrirobotar in till en nystartad fabrik som skulle vara den nya modellen för högeffektiva bilfabriker. Ett år efter att den stod färdig fungerade den fortfarande inte, eftersom det var inte teknologin som var problemet, utan organisationen. Men trots att det GM var delägare i NUMMI vägrade man att erkänna felen i sina egna arbetssätt. Tvärtom, odlades myten om att något var skumt med NUMMI:s produktivitet. En grupp mellanchefer från GM som besökte anläggningen hävdade att den höga produktiviteten och den låga felstatistiken var en bluff. Det hela, menade man på fullt allvar, måste bero på att NUMMI dolde verkstäder inne i själva anläggningen för reparationer av de nya bilarna. Slutligen lades den nya högautomatiserade anläggningen ner och arbetarna vid det löpande bandet, fick mer befogenhet över kvalitetskontrollen. Men då hade det kostat General Motors åtskilliga miljarder.

Men problemet med att ta bort gamla föreställningar är inte bara begränsat till företagsvärlden. I stort sett all ny information eller fakta som inte stämmer med våra uppfattningar sållas bort. Små, obetydliga indikationer som stödjer den uppfattning vi redan har förstoras upp och det gäller alla områden. Forskaren Thomas Kühn har i sin arbete visat hur vetenskapsmän filtrerat bort bevis som strider mot den uppfattning de sökt bevisa. Detta sker alltså också inom den vetenskapliga världen.

Ja, problemet med att ta emot information som strider mot den kunskap vi redan har är uppenbar. Trots, i de flesta fall goda föresatser och tron på objektivt beslutsfattande ramlar vi ändå dit på något sätt.

Hjärnan som vår värsta fiende

Känner du dig ofta stressad? Tycker du rent allmänt att det är mycket nu? Inte konstigt i så fall. Med tanke på att vi människor, biologiskt och fysiologiskt, är programmerade och utrustade för ett kringströvande liv i små grupper, i ett varmt klimat, är det inte mycket som stämmer överens med dagens livsföring. Alltsedan någon av våra förfäder spetsade en trädgren till ett spjut, har vi människor sakta men säkert ändrat vår sätt att leva för att skapa allt större trygghet och bekvämlighet för oss själva och våra avkommor. Men vårt utseende eller vår fysik har inte ändrats de senaste tiotusen åren. Vår omvärld har däremot ändrats radikalt och fortsätter att förändras i en allt snabbare takt. Sedan stenåldersmänniskorna tämjde elden och började tillverka redskap har vårt sätt att leva förändrats, dels genom konstanta uppfinningar och dessutom genom ett antal utvecklingsmässiga revolutioner. Våra tidigaste artfränder förde ett hårt liv med en ständig kamp mot naturen. Rovdjuren och konkurrenter om födan, var ett stort hot mot de första människorna, som om de klarade sig undan rivaliserande stammar, rovdjur och större skador kunde skatta sig lyckliga om de uppnådde trettio års ålder. Förändringar i omgivningen betydde fara och fick sinnena att skärpas. Nedärvda instinkter var avgörande för överlevnaden. Magkänsla kallar vi det idag. En känsla, svår att sätta fingret på , men som berättar att något är fel, eller att vi är på väg i rätt riktning.

Övergången från nomadliv till jordbrukssamhälle var den första stora revolutionen som påverkade samhällsstrukturen och som påverkade oss direkt fram till 1800-talet. Den första revolutionen gjorde människans liv mer förutsägbart. Istället för att behöva utsätta sig för energikrävande och farliga jakt- och insamlingsexpeditioner blev det möjligt att trygga försörjningen för månader framåt. Jordbrukssamhällets människor levde ett liv som påverkades av årstidernas växlingar, dagens ljus och nattens mörker. Gränsen mellan arbete och fritid var flytande.

Den andra revolutionen, industrialismen, förändrade återigen synen på samhället. Urbaniseringen tog fart, landsbygden tömdes och vi förlorade en gång för alla den naturliga kontakten med jorden som vi levt med sedan heimskringla. Elen frigjorde människan från behovet att reglera sitt liv efter dygnets ljusa timmar. Kol, olja och andra energikällor gav värme till kalla höst och vinternätter. Tekniska landvinningar gjorde det möjligt att föda en växande befolkning med allt färre personer. Men datorerna slog undan fundamenten för industrisamhällets existens. Makten som under industrisamhället låg i att kontrollera råvaror och produktionsresurser, fick ge föga för makten som ligger i kunskapen och makten att överföra den alltmer kritiska informationen till olika delar av jätteföretagen och till olika delar av jordklotet.

Jordbrukssamhället varade i flera tusen år. Industrisamhället i hundra. Det digtala samhället har funnits i något decennium. Vår hjärna är inte skapad för den informationsflod den nu utsätts för. Den är oerhört sofistikerad men byggd för en helt annan livsföring än den vi har idag. I ett överkommunicerat samhälle som vårt har den problem att bringa ordning bland alla intryck. Hjärnan tar emot flera megabyte information varje sekund. Genom alla våra sinnen – syn, hörsel, doft, smak och känsel går en informationsmotorväg till hjärnan, som snabbt värderar den och väljer ut den information som är värd att behandla. Den sållade informationen, den som vi uppfattar som nuet, är betydligt informationsfattigare, något tiotal informationsbitar. För varje bit information som behandlas av hjärnan sållas merparten bort av en eller annan anledning.

Henrik Fexeus upprepar ett klassisk experiment som visar hur vi sållar information som inte passar in i vårt nuvarande fokus:

En stor del av denna information används av någon del av vår kropp men utan att vi, medvetet behöver se till att den gör det. Bara det som är viktigt finns i ditt medvetna ”nu-fönster”.

Har du glasögon? Lägger du isåfall märke till glasögonbågarna? De finns där hela tiden men hjärnan väljer att sudda bort dem ur det medvetna synfältet för att få plats med annan information eftersom den bedöms irrelevant.

Sitter du ner? Känner du stolen mot din kropp? Inte förrän frågan kommer på tal kommer stolen fram i medvetandet. Det är samma mekanismer som spelar in här också. Stolen ”försvinner” så fort du tryggt sitter ner och är bekväm med din sittställning.

Men hur vet hjärnan vad den skall välja bort? Här kommer mekanismerna bakom inlärningen in. Från vår första stund här på jorden pågår en inlärningsprocess om vad som är farligt och inte farligt, vad som fungerar och inte fungerar. Varje lärdom bildar en del av hjärnans tankekarta. Det som stödjer den information som redan finns där accepteras och släpps igenom. Information som går emot vad man redan vet sållas bort. Detta kallas inom psykologin för kognitiv dissonans. Utan att detta filter sållade intrycken till hjärnan skulle vi inte kunna dra lärdom av våra erfarenheter utan behöva fatta varje beslut för första gången – varje gång. Ju djupare vår kunskap är om ett område och ju mer förankrade våra uppfattningar är, desto svårare är det att ta till sig information som strider mot det inlärda. Vi blir bokstavligen blinda för det hjärnan av erfarenhet säger att vi kan bortse ifrån.

Filtren i praktiken

Kognitiv dissonans ”upptäcktes” av Leon Festinger 1957. I verkligheten fungerar det på följande sätt: Minnet är uppdelat i ett korttidsminne och ett långtidsminne. I korttidsminnet kan det finnas 5-9 element på en gång. Efter ett tag försvinner de eller överförs till långtidsminnet. I långtidsminnet finns alla erfarenheter och kunskaper man har om sig själv och sin omvärld. Nya upplevelser och observationer inordnas i systemet efter hand men först efter att ha godkänts som ”riktiga”. Hjärnan strävar efter att inordna den nya informationen i existerande mönster. Att ”något ligger i betraktarens ögon” är ett uttryck för denna process. Det är också förklaringen att olika personer beskriver ett och samma händelseförlopp på helt olika sätt. Vi beskyddar oss mot ny information som kan störa vår själv- eller världsuppfattning. I långtidsminnet läggs godkänd information till den gamla och bildar hela tankesystem om hur saker och ting fungerar. Ett annat ord för dessa tankesystem, eller tankekartor är paradigm. Paradigm är en förutsättning för att hjärnan inte skall överbelastas, men är samtidigt ett hinder för vår anpassning till en föränderlig omvärld. Man skulle kunna likna paradigmen vid ett nät som informationen filtreras genom. Ju mer vi kan om ett område, desto finmaskigare är nätet, dvs ju mindre öppna är vi för att ta till oss motstridig information och lära om. Den schweiziska urindustrin var fast i sitt ”urverksparadigm” och kunde därför inte ta åt sig ”kvartsrörelseparadigmet”.

Här följer några av paradigmens egenskaper:

• De definerar vad som är möjligt eller omöjligt enligt vårt sätt att se. De sätter alltså gränser för vårt medvetande och gör att vi bara ser det vi vill se.

• Kunskaper som är viktiga i ett paradigm är värdelösa i ett annat.

• När man byter paradigm börjar allt om från början. Inget av det som gjorde en framgångsrik i det tidigare paradigmet är möjligt att tillgodogöra sig i det nya.

• Ju mer man har investerat i det gamla paradigmet, desto svårare är det att byta.

Men med ett paradigmskifte så ändras verkligheten, eller åtminstone vår tolkning av den.

Hur upplevs det när reglerna för ”hur saker fungerar” ändras. Tänk dig att försöka navigera i en stad men hjälp av en karta över en annan. Gator, hus och parker på kartan stämmer inte med verkligheten. Hur skulle det kännas?

Hjärnan på autopilot

Många av våra val sker utan att vi lägger särskilt stor uppmärksamhet vid dem. Vi har kan man säga, olika nivåer av uppmärksamhet gentemot olika typer av information vid olika tillfällen. För att använda ett exempel från Robert Heath:

Anta att du åker längs en vältrafikerad gata. Din uppmärksamhet är inriktad på konversationen du har med din passagerare (Detta är vad som upptar ditt medvetna tänkande). På samma gång använder du en annan medvetandenivå för att ha uppsikt över trafiken och fotgängarna för att se om någon går ut i gatan framför dig. Om de gör det kommer du att omedelbart skifta din uppmärksamhet mot dem och antingen göra en undanmanöver eller stampa på bromsen.

Hjärnan är en fantastisk skapelse, men det är ingen matematikmaskin som ständigt agerar och kalkylerar den bästa av alla möjliga alternativ vid varje givet tillfälle. Någon har beskrivit oss som ätande djur som har fokus på maten framför oss men samtidigt sinnena öppna för en ny lukt eller synintryck. Jämför det lilla barnets upptäckande av världen med ditt eget agerande. Nyfikenheten och utforskandet har ersatts av insikten att det mesta inte är så mycket att bry sig om. När det väl är något som drar till sig vår uppmärksamhet så reagerar vi ofta med hela kroppen. Engagemanget får fysiska effekter. Ett exempel på detta är att halten av testosteron hos manliga försökspersoner, som tittade på sport, varierade plus/minus 25% beroende på i vilket skede en match var och hur det gick för deras lag. Också som betraktare agerar våra kroppar så snart det är något som fångar vår uppmärksamhet. Vi vill gärna se oss som rationella varelser som agerar enbart efter sunda och medvetna principer. Vi har lärt oss att det är fel att vara irrationell, men idag vet vi att människor köper på impuls. Allt från hus, bilar och smycken till tuggummin och glass. Det finns där och ibland känner vi för det. Känslan i magen är en viktig beslutsfaktor. Efteråt kan vi rationalisera om varför vi valde just det ena och inte det andra. Inte sällan blir det efterkonstruktioner för i realiteten vi vet inte varför vi valde. Det kändes bra helt enkelt och upplevelsen är det som räknas.

Vi är alltså långt ifrån fullkomliga som beslutsfattare. Men frågan är om man kan kan förbättra sin förmåga att fatta rätt beslut. Jag är övertygad om det.

Nej, hastigheten i förändringen ökar inte

En vanlig förklaringsmodell för att inte hinna ställa om  om är att det nu går så fort i omställningen att man inte hinner uppfatta det som sker. Låt oss titta på två citat.

“We’re entering an age of acceleration. Because of the explosive power of exponential growth, the 21st century will be equivalent to 20,000 years of progress at today’s rate of progress.” Raymond Kurzweil, futurist

“The world is moving so fast these days that the man who says it can’t be done is generally interrupted by someone doing it.” Elbert Hubbard, författare

Det första citatet kommer från vår tid emedan Elbert Hubbard dog redan 1915 – det hindrade inte honom att uppfatta att förändringarna var dramatiska och gick snabbare och snabbare. Det förefaller som att alla människor i alla tider har haft ett behov av att placera sig i en tid som på något sätt är speciell.

I vissa fall försöker vi till och med bevisa att det är så – så har till exempel BCG gjort i bilden under rubriken. Genom att jämföra äpplen och päron – telefoner som kräver stora investeringar och kan spridas med samma hastighet som man kan rulla ut koppartråd över en kontinent och gratisappar som distribueras digitalt vill man hävda att nu går det bara fortare och fortare.

Jämför man istället hur lång tid det tagit för olika nymodigheter att nå 50% penetration på den amerikanska marknaden så visar det sig att från det att telefonen de facto kommersialiserades så tog det 26 år för den att nå 50% av de amerikanska hushållet, Och att radio och TV spreds dubbelt så snabbt som hemdatorn och betydligt snabbare än mobiltelefonen, vilket går emot tesen att “nu går det snabbare och snabbare” – vilket i sig skapar en stress och risk för felbeslut då man riskerar att inte agera tillräckligt snabbt. Jag skulle vilja påstå att en hel del av de felbeslut vi sett hos ett antal kedjor är direkt kopplade till pressen att “hänga med” och att man därmed inte gett sig själv tiden att skapa ett relevant beslutsunderlag eller väljer att behandla symptomen och inte problemet.

Den extremt viktiga skillnaden mellan komplex och komplicerad

Managementkonsulten Dave Snowden utvecklade Cynefin-modellen för att underlätta beslutsfattande, i samband med att han arbetade på IBM Global Services under slutet 90-talet. Han ville därigenom förklara skillnaden i angreppssätt som krävdes beroende på vilken situation man befann sig i.

I det enkla rummet finns de händelser som sker kontinuerligt och som har ett förutsägbart mönster. Ingen kan till exempel förundras över att konkurrenterna har nyhetslanseringar och bedriver löpande marknadsaktiviteter. För varje åtgärd från konkurrenternas sida, finns en arsenal av möjliga motåtgärder. Orsak och verkan är med andra ord förutsägbar och man kan förlita sig på best practice för att hitta de mest lämpade handlingsalternativen.

Under kaos förändras omvärldens snabbt och förutsättningarna att bedriva verksamheten påverkas dramatiskt och under kort tid. 9/11 kan beskrivas som en kaotisk händelse – det är helt enkelt för stora händelser för att invänta en korrekt utvärdering innan man vidtar åtgärder. Inom affärsvärlden kan större börskrascher såsom IT-kraschen och Lehman-Brotherskraschen ses som kaotiska händelser som momentant påverkar synen på affärsmodeller, finansieringsmöjligheter och andra affärskritiska förutsättningar – allt under loppet av en eller ett par dagar eller veckor. Handling – vilken som helst är bättre än ickehandling.

I det komplicerade rummet finns det ”kända okända” – relationen mellan orsak och verkan kräver mer analys eftersom det finns ett antal möjliga rätta svar på samma fråga. Med rätt expertis och tid för analys kan man utvärdera möjliga alternativ och komma fram till föredraget angreppssätt, bland alternativen.

I det komplexa rummet finns det ”okända okända”. Orsak och verkan kan inte kopplas ihop förrän i efterhand och det finns under pågående process inga helt säkra svar. Genom experimentella aktiviteter och tester på en nivå där man har råd att misslyckas, kan man undersöka effekter av olika åtgärder även under pågående omställning.

Här kommer det intressanta – enligt min mening försöker huvuddelen av retail att förhålla sig till omvärldsförändringarna som om de vore komplicerade snarare än komplexa, det vill säga att man med stöd av tidigare erfarenheter kan förutsäga det korrekta handlingsalternativet, utan att ta hänsyn till de fundamentala förändringar i regelverket som uppstår i varje detaljhandelsskifte.

Det kan också vara så att just på grund av att flera faktorer är okända och att verkligheten under skiftena är komplex snarare än komplicerad som vi uppfattar att förändringstakten är högre än vad den i själva verket är.

Tre sätt att vaccinera sig mot förändringsförlamning

Det är självfallet inte en lagbunden process att marknadsledare misslyckas. Det finns företag som behållit vitaliteten under lång tid genom att istället utmana sig själva och ifrågasätta interna normer och beteenden. Ingvar Kamprad ska vid något tillfälle beordrat att alla stolar i sammanträdesrummen i Älmhult skulle tas bort eftersom han tyckte att folk satt alldeles för mycket i möten istället för att föra verksamheten framtåt. Det var hans sätt att markera mot beteenden som inte fokuserade på det som skapar resultat. Det finns också andra verktyg att använda för att utmana sig själv istället för att vänta på att konkurrenterna gör det. Här nedan följer några idéer:

1. Belöna nyanställda när de säger sanningen

Nyanställda har inte investerat sin prestige i några beslut och har inget att försvara. De är historielösa. Innan det blir “arbetsskadade” och inlemmade i kulturen – låt dem efter två veckor respektive en månad beskriva vad de ser för förbättringsmöjligheter i verksamheten och belöna förslagen.

2. Tänk som en start-up

Om vi skulle starta företaget idag – skulle vi då bygga samma set up som vi har idag eller skulle vi fatta andra beslut? I ett av mina tidigare uppdrag som styrelseordförande, engagerade jag en interimskonsult i en lucka mellan två ordinarie VD:ar. Kedjan ifråga hade varit marknadsledare men tappat kraftigt i omsättning av olika skäl. Tidigare VD hade fått gå när han emotsatte sig nödvändiga kostnadsreduktioner i verksamheten, och huvudkontoret hade alla symtom på att vara en fat cat. Efter en vecka på VD-stolen fick jag ett samtal från interimresursen, som hade hittat mer besparingsmöjligheter än vad styrelsen hoppats på genom att fokusera på även de delar som han benämnde som mosqitokostnader (en svärm med knott kan döda en fullvuxen tjur genom många tusen bett). Du, sade han, om vi skulle starta företaget idag, skulle vi då börja med att beställa tjugo tidningsprenumerationer till personalrummet? Skulle vi låta någon komma och byta entrémattan varje vecka. Skulle vi ha lunchstängt i växeln och hänvisa kunderna som ringer till en telefonsvarare? Jag förstod till slut vart han ville komma. En start up måste vara noga med att fokusera all sin kraft på den viktigaste processen – att skaffa och bibehålla nöjda kunder. Allt annat är sekundärt.

Om ni skulle starta företaget idag – skulle det se ut på samma sätt? Samma organisation, samma butiker, samma sortiment, samma affärssystem…och så vidare. Det är intressant att reflektera över vad man kan göra från ett vitt papper.

3. Definiera reglerna om “hur branschen fungerar” och bryt dem

Alla företag har sin historiebeskrivning om “hur branschen fungerar”. Skriv ner hur er bransch fungerar och vilka regler som styr på max en A4 sida. Fundera på vad som skulle hända om man bröt mot reglerna eller applicerade en annan branschs regler på den egna. Hur skulle man till exempel sälja bilar med reglerna från dagligvarubranschen? Eller mode med reglerna från en saluhall? Vad skulle det betyda för verksamheten och vilka nya möjligheter ger det?

Optimering och innovation i samverkan

Skillnaden i förhållningssätt till den förändring som retail nu genomgår är avgörande då det är uppenbart att man sällan kan optimera sig ur en komplex situation utan behöver tillföra nya verktyg, ny kompetens och/eller nya konkurrensmedel. Att göra saker rätt eller att göra rätt saker. Man kan vara hypereffektiv i det man gör, men utan att få effekt, om de åtgärder man genomför med högsta effektivitet och precision helt enkelt var fel åtgärder för att svara mot utmaningarna.

Den största synden är ändå att inte agera alls utan att skylla på marknaden/kunderna/konkurrenterna/internet eller annat som man i alla sammanhang behöver förhålla sig till, hoppas på att “snart vänder det” eller att på annat sätt förhålla sig passiv.

En av mina mentorer sa alltid – “Resultat är alltid rättvisa. Man kan ha otur ibland men vissa verkar ha otur mest hela tiden.”

Det ligger något i det. Eller som Stenmark sa: “Jag vet ingenting om tur. Bara att ju mer jag tränar desto mer tur har jag.”

Det ligger något i det.

Blessed are the flexible – for they shall not break!

Dela inlägget

Share on facebook
Facebook
Share on google
Google+
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on pinterest
Pinterest
Share on print
Skriv ut
Share on email
Email