Skärmavbild 2020-04-18 kl. 14.56.02

Business as unusual

Den här veckan har jag kommenterat både MQs konkurs och Intersports rekonstruktion – två aktörer som jag under ett par år haft på varningslistan och påpekat att de rent matematiskt, utifrån varumärkes-KPIer inte kommer kunna hantera sin verksamhet inom en snar framtid. I den här artikeln kommer jag komplettera resonemanget, men också, som vanligt sammanställa uppsnappad information från Sverige och världen.

Vi har ett nytt normalläge och runt om förändras innehållet i våra köpcentrum i en snabb takt. En tur på stan avslöjar hur gallerior börjar få många svarta hål i beståndet. Samtidigt fortsätter andra att kämpa på och har hittat en ny nivå på sin verksamhet. Här följer dels en fördjupad diskussion om riskbedömning och dels en snabb utblick från Sverige och andra marknader.

1. Zombieproblematiken och att riskbedöma kedjor och aktörer

Några har kontaktat mig efter artiklarna och undrat vad jag menar med att jag påstår att man utifrån varumärkes-KPI:er kan räkna ut att ett företag är en zombie, en levande död. Med varning för varumärkesnörderi kommer jag ge en kort förklaring av detta, men samtidigt konstatera att jag i bedömningen över räknar in ett antal andra aspekter, såsom ledningens agerande, ägarform och strategi.

Min grundtes bygger på konstaterandet att många inom retail alltsedan LehmanBrotherskraschen fokuserat på kortsiktiga aktiviteter med fokus på ROI, snarare än att bygga starka balansräkningar i sitt varumärke, definierat som stark kännedom, hög tänkbarhet och preferens, samt flera starka associationer. Till min hjälp har jag Xtreme Insights löpande trackingar av 60-talet varumärken, som gör att man kan få fram en formkurva på flera av Sveriges stora kedjor. Tyvärr pekar datan på att vi kommer få se fler konkurser, inte minst inom mode- och sportsegmentet som redan nu varit i fokus under Coronapandemin.

Intersport som exempel

Intersport är ju en av våra klassiska varumärken i gatubilden, en kedja som har sin grund i en frivillig inköpsgruppering, som steg för steg centraliserat beslutsfattande i syfte att skapa en större inköpsstyrka och handlingskraft som krävs för att konkurrera med kedjor som äger sina butiker, såsom Stadium och XXL. År 2015 köpte Adelis Equity verksamheten och med det också merparten av de butiker som tidigare varit handlarägda. I teorin är det logiskt att man får större handlingskraft och kan driva verksamheten mer professionellt än när småföretagare ska uppfinna hjulet på varje enskild ort. Men. Det lokala entreprenörskapet innehåller inte bara energi, utan också ett stort mått av relationsbyggande och “fixande” som gör att omsättningen på varje ort är beroende av en stor mängd aktiviteter som inte nödvändigtvis sker när man ersätter handlaren med en butikschef som inte har ägarintresse i verksamheten. När man på det börjar renodla butikerna emot en större likriktning, som återigen teoretiskt sett är logiskt, missar man också en hel del affärsmöjligheter där den lokala kunskapen om marknaden inte längre tas tillvara.

Intersportvarumärkets  formkurva som exempel

Siffrorna i bilden nedan kommer från Xtreme Insights varumärkestrackingar som löpande undersöker ett stort antal olika varumärkens utveckling, i paneler som byggs upp som ett mini-Sverige utifrån sammansättningen av panelister.

Kurvorna visar utvecklingen av ett antal viktiga varumärkes-KPI:er för ett urval respondenter som i ålder ligger mellan 15-39 år. Den översta kurvan visar på en stabil hög kännedom – så gott som hela Sveriges befolkning vet att det finns något som heter Intersport. Den blåa kurvan visar dock att de som spontant tänker just Intersport när man tänker på kategorin har minskat kraftigt de senaste åren och även tänkbarheten, den andel som kan tänka sig att handla hos kedjan har fallit kraftigt.

Än allvarligare är det med preferensen – för att vara ett attraktivt varumärke är man beroende av sina fans – de som kommer ofta och också promotar varumärket till andra. På sju år har andelen som har Intersport som förstahandsval halverats och andelen lojala som aktivt rekommenderar kedjan till alla har nästan försvunnit helt. Vid en första anblick ser kurvorna tämligen horisontella ut men lägger man in en trendlinje så blir situationen en annan.

Dessa mått är tröga varumärkesmått, det vill säga de påverkas inte av enskilda kampanjer eller aktiviteter utan är summan av alla kontakter med varumärket över tid. Och det som utmärker en zombie är att man nått en nivå, där man inte längre har tillräckligt många som har kedjan som ett tänkbart alternativ och förstahandsval, så att det finns en kritisk massa besökare för att upprätthålla en rikstäckande distribution. Just precis detta är det som hänt både Intersport, MQ och övriga som gått in konkurs eller rekonstruktion. Och det är också det som gör det så svårt att ändra utvecklingen med en rekonstruktion. Det tar nämligen lång tid att förändra bilden av varumärket.

Ägarbildens betydelse

När jag utvärderar detaljhandelsföretag finns det såklart ett mått av ekonomisk analys med i sammanhanget. I en tidigare artikel använde jag mig av denna modell för att koppla den ekonomiska situationen och varumärkesstyrka till ägarformen:

“Tittar man på hälsotillståndet för våra kedjor inom retail så finns det grader i helvetet där några de facto redan innan krisen satt i dödens väntrum, några glidflyger på gamla meriter och andra fortsätter att leverera.

No alt text provided for this image

I min definition är en Retail Zombie ett företag som både har ett svagt varumärke och svag kassa/balansräkning och där det därmed bara är en tidsfråga innan det är dags att ta ner skylten. Högpresterare, å andra sidan, har både starkt varumärke och en stark kassa – kan hantera några dåliga säsonger eller ta investeringar utan att tappa kraft.”

Ägarformen är extremt viktig där ägarnas investering, både finansiellt men också emotionellt måste bedömas. Här kan vi konstatera att riskkapitalägda bolag som inte har några emotionella kopplingar till bolaget, under senare år valt att iskallt sätt bolag i konkurs, eller som i Intersports fall, förvänta sig att leverantörerna och fastighetsägarna, ska vara med och finansiera sitt eget misslyckande genom att skriva ner sina fordringar på kedjan, för att på så ha en chans att fortsätta ha Intersport som kund i framtiden. Detta agerande har myntat begreppet Pirate Equity – en ordlek med Private Equity. I detta fall har flera leverantörer redan ifrågasatt kedjans framtid som distributionskanal och OM rekonstruktionen skulle lyckas är det på en nivå med  färre butiker och därmed mindre volymer.

Familjeföretag har ett helt annat skin in the game och stolthet för vad som i många fall är livsverk. De har därför också en annan vilja att finansiera verksamheten och slåss till sista patron, innan de kastar in handduken. Axel Johnson- koncernen med Antonia Ax:son Johnson i spetsen är ett exempel som betraktar företagande som samhällsbyggande och ser ett ansvar för alla runtomkring, affärspartners, personal och andra intressenter. Stadium är också ett familjeägt bolag med en stark tävlingsanda och intern kultur, där ägarfamiljen också flera gånger valt att köpa ut delägare som velat notera bolaget på börsen. På samma sätt är jag säker att bolag som till exempel Varnergruppen, kommer att gå stärkta ur denna kris – och när dammet lagt sig – kan dessa bolag med långsiktiga ägare utropa sig till herre på täppan och konstatera att de är last man standing.

Jag har länge hävdat att börsen är en särdeles dålig plats för retail i dessa dagar, där omställning tar år och inte månader – och där man varje kvartal förväntas försvara sina beslut i offentligheten. Hade inte Mellby gård köpt ut KappAhl, tror jag att den kedjan också varit illa ute – och det faktum att man valde att sätta Flash och DeaAxelsson i konkurs i ett tidigt skede, visar att man är beredd att kraftsamla för att stötta de friskare delarna av sitt innehav.

Ledningens agerande och strategival

De sista delarna av ekvationen för att bedöma livskraften i en kedja är ledningens agerande och om man i huvudsak arbetar med att göra saker rätt eller att göra rätt saker.

När det gäller ledningen så kan man dels titta på track record för ledande befattningshavare men något som får mig att fokusera sökarljuset är förändringar i ledningens sätt att kommunicera. Det gäller dels den stora andelen som är aktiva deltagare på LinkedIn – som antingen börjar kommunicera mer eller helt tystnad, från en mycket aktiv roll. Den andra varningssignalen är omotiverat positiva uttalanden omkring åtgärder som bevisligen tar lång tid att få effekt på, såsom till exempel nytt butikskoncept – som ju tar år att rulla ut och ännu längre tid innan tillräckligt många kunder fått en positiv upplevelse för att starta en positiv spiral. (Vad gäller MQ och Intersport så har båda dessa kommunicerat omkring just nytt butikskoncept som skillnaden som skulle göra skillnaden).

Att göra saker rätt och att göra rätt saker är en sista pusselbit. När det gäller att göra rätt saker så brukar jag lyfta fram Clas Ohlson som exempel, ett bolag som funnits i över 100 år, vilket betyder att många människor, under lång tid fattat många bra beslut. Idag är Clas Ohlson, fortfarande noga med att testa nya saker – tjänster, samdistribution med dagligvaror och nya butikskoncept – för att se hur man kan affärsutveckla. De som hellre gör saker rätt tenderar att försöka spara sig till framgång istället för att vara kreativa och förändra verksamheten i takt med marknaden.

2.  Kort utblick Sverige och världen

 

 

 

 

 

 

Det är en annorlunda upplevelse att gå omkring i den lokala gallerian här i Norrköping, där jag just nu befinner mig. Under loppet av några veckor har DeaAxelssons, Flash, Polarn O.Pyret och Masai stängt sina butiker – och idag öppnade MQ sin utförsäljning. Baserat på den varumärkesdata jag har tillgång till tror jag att åtminstone tre ytterligare butiker i samma galleria snart står tomma. Av hänsyn till de anställda kommer jag inte spekulera högt om vilka det är jag menar – med det är inte över än.

Det leder också till en fortsatt diskussion om hyresnivåer för dem som är kvar och hur många butiker som behöver stänga för att ett köpcentrum eller galleria ska tappa sin stämpel som destination? Häggvik utanför Sollentuna är ju ett sentida exempel på hur ett köpcentrum kan dö sotdöden när tillräckligt många detaljister väljer att lämna. Här behöver fastighetsägare och detaljister i dialog hitta lösningar istället för att gräva ner sig i skyttegravar. Jag väntar fortfarande på vem som ska ta första steget till detta.

1. Arton månaders ökenvandring efter krisen

I en artikel om den amerikanska varuhuskedjan Macy´s konstaterar man att de långa ledtiderna i inköpsprocessen, på sex-nio månaders leveranstid för produkterna – nu orsakar stora problem eftersom varor landar in löpande, samtidigt som varuhusen håller stängt, eller som i Sverige har en betydligt lägre försäljningstakt. Mark A. Cohen, director of retail studies and adjunct professor på Columbia Business School, säger, “Department stores are now going to pay an enormous price for not having fundamentally accelerated their speed to market buying practices. Their inventories will likely take as much as 18 months to become fully normalized.”

Det kommer också gäller många svenska aktörer, inte minst inom modesegmentet.

Andra varnar för att man ska förbereda sig på 18 månaders nedstängning, ett snudd på otänkbar katastrof för ekonomin.

2. Högsta tappet i produktionen i USA sedan 1946

I USA faller produktionen i industrin och försäljningen i detaljhandelns störtdyker, ett tapp som saknar motstycke sedan 1946. En allt mer stressad president går också i polemik med delstaterna och pressar på för att man ska börja öppna upp landet och upprätthålla konsumtionen.

Chris Rupkey, chefsekonom på MUFG i New York säger till Reuters:

“Economists have long imagined over the years what a new Great Depression would look like, but today they can stop thinking about it. Things will plainly never be the same again for consumers and factories where everyone in the country will have to make do with less.”

Modesektorn i USA tappade 52% i Mars, och då var landet allvarligt påverkat bara under senare delen av månaden.

3. Amazon tar andelar

Giganten Amazon är en av vinnarna i krisen och har enligt en artikel i The Guardian nått en omsättning under krisen på 11000 dollar per sekund.

4. Det nya normala

Mc Kinsey producerar mycket bra material omkring Covid 19 och håller också blicken riktad framåt. I artikeln Thoughts of the shape of the next normal, utvecklar de resonemanget om livet efter pandemin.

5. Stor oro för en långvarig kris bland konsumenterna i USA

Coresight Research gör nu veckovisa undersökningar som tar tempen på humöret bland konsumenterna i USA:

Our latest US consumer survey, undertaken on April 8, provides a weekly update on consumer behavior and sentiment amid the coronavirus crisis.

  • This week, we found that some shoppers are returning to discretionary categories—but only in small numbers, and they are far outweighed by the numbers cutting their spending.
  • Many consumers are anticipating the impacts of the coronavirus to extend into the holiday season. Among those whose buying habits have changed, a very large proportion expect these changed behaviors to last a significant period. We also found that expectations of the length of the crisis continue to increase among all respondents.
  • This week, 53.1% of respondents said they are extremely concerned about the outbreak.
  • Around one in seven (13.6%) said they had already lost their jobs because of the coronavirus outbreak.
6. Deloitte illustrerar post-Corona scenarios

Även Deloitte producerar intressant material, bland annat denna nedladdningsbara rapport som beskriver olika scenarios för pandemin och hur det påverkar företagens strategiska beslut. Rekommenderas!

7. Corona accelererar utvecklingen snarare än orsakar den

Jag har skrivit i flera artiklar att jag tror att det som nu sker, ändå skulle skett. Vi har haft för mycket köpcentrumyta och för många svaga varumärken, under allt för lång tid. Foreign Affairs är inne på samma linje men på en global nivå.

“But the world following the pandemic is unlikely to be radically different from the one that preceded it. COVID-19 will not so much change the basic direction of world history as accelerate it. The pandemic and the response to it have revealed and reinforced the fundamental characteristics of geopolitics today. As a result, this crisis promises to be less of a turning point than a way station along the road that the world has been traveling for the past few decades.”

 

Det lär fortsätta att komma  nyheter den kommande veckan och på måndag kommer jag och Jonas Arnberg från HUI sammanfatta våra intryck i Detaljhandelspodden, som finns tillgänglig via Acast.

Jag vill också passa på att rekommendera dig att sätta ett märke i kalendern den 2/6 i år då Nordic Council of Shopping Centers lanserar The Challenge of Change, en digital Think Tank där jag kommer intervjua och moderera spännande diskussioner med internationella experter och flera spännande nordiska aktörer inom retail. Läs mer om eventet här!

Dela inlägget

Share on facebook
Facebook
Share on google
Google+
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on pinterest
Pinterest
Share on print
Skriv ut
Share on email
Email