Skärmavbild 2021-02-13 kl. 11.45.14

Framtidens etableringsstrategi och last mile som hot och möjlighet

För sisådär 15 år sedan var det inte ovanligt att man som retailer krävde 10års- kontrakt för att skriva på en etablering. Små lokaler i rätt lägen överläts för miljonbelopp och det var självklart att ett läge på Drottninggatan eller Gallerian hade miljonprislapp för den som ville köpa sig en placering. När fotokedjorna avvecklade sina butiker som en konsekvens av teknikutvecklingen var det en köpfest för de som ville ha tillgång till heta lägen och jag vet en liten butik i Göteborg där hyreskontraktet gick för sju miljoner. Those were the days.

Millenniets första årtionde var en etableringsfest inom detaljhandeln. Egentligen började den redan i samband med Sveriges EU-inträde några år tidigare, då integrationen med Europa möjliggjorde att varor kunde flöda över gränserna utan handelshinder, så som tullar. På några år kom mer än hundra nya aktörer att etablera i Sverige och skapade på så sätt ett helt nytt detaljhandelslandskap. Berlinmurens fall hade fördröjt utvecklingen med några år, eftersom detta öppnade upp en marknad i Östeuropa som i princip inte hade någon modern detaljhandel alls. Men till slut hade även den marknaden mättats och det var dags att rikta logistikflödena norrut, via Danmark och sedan över sundet till Sverige.

I etableringsfestens spår exploderade köpcentrumbyggandet i landet och mellan 2001 -2014 ökade andelen uthyrningsbar yta med 100%, samtidigt som populationen ökade med 10%. Med samtidigt utbyggnad av externa handelsplatser och en explosiv e-handelstillväxt nådde vi peak butik någon gång runt 2017 och därefter har marginalerna fortsatt varit utmanande för många av de traditionella kedjorna.

Jag tror självklart på den fysiska butiken och har skrivit flera artiklar om hur lågpris, ehandelsaktörer, varumärken som går D2C och även nya kedjor med stor sannolikhet kommer etablera i både köpcentrum och på volymhandelsområden – med det är ändå oundvikligt att konstatera att det finns för mycket butiksyta – både i Sverige och internationellt. Pandemin har varit en katalysator i utvecklingen och har också förändrat förutsättningarna på arbetsmarknaden, med en större acceptans för hemarbete som kommer göra ytor för kontor, mindre attraktiva för de fastighetsägare som sett möjligheten att justera sin exponering mot retail, genom att konvertera till kontor. Det kommer bli en stor utmaning för handelsplatser och stadskärnor att ställa om mot en långsiktigt hållbar disposition av ytor – hyresdiskussionen kommer bli en het potatis i samband med förnyelse av kontrakt och det är idag få handelsplatser som inte är utbytbara. På Manhattan i New York är vakansgraden över 20% och i vissa lägen har hyrorna sänkts med en fjärdedel…jämfört med tiden som jag beskrev i ingressen har situationen förändrats drastiskt på 20 år.

I den gamla logiken, innan nätet fanns, gällde det för en kedja att vara etablerad på så många handelsplatser som möjligt för att optimera affären och säkerställa att man behöll sina marknadsandelar. Aktörer som H&M, Lindex, KappAhl, Dressman, Stadium etablerade friskt och som fastighetsägare gällde det att attrahera dessa i varje nytt projekt – eftersom det skapade ett argument även för andra kedjor att etablera när ankaretableringarna var signade.

Med en situation där det krävs färre men bättre butiker, i kombination med nätet för att få både, marknadstäckning och ett starkt varumärke är det troligt att logiken förändras de kommande åren och en mix av traditionella butiker på fortsatt attraktiva handelsplatser, tillsammans med mindre butiker som ligger mer bostadsnära och kanske även ett par nya butikstyper. Utvecklingen inom last mile förändrar logiken även inom närliggande branscher som restaurang. Här skissar jag en utveckling av en av flera möjliga framtider, där kedjor, ehandlare, dagligvaruaktörer och restauranger påbörjar en ny nivå av konkurrens med också en optimering av affären med alla till buds stående medel.

Jag har tidigare skrivit en hel del om den fysiska butikens företräden, med varumärkesbygge, distribution och relationsskapande så jag utelämnar det här. Jag tror däremot att man kommer kunna använda fler koncepttyper för att kunna optimera butikstäckningen:

  • Ankarbutiker – är egentligen klassiska butiker som fortsatt etableras på väl valda lägen för att skapa rikstäckning. Vad ett väl valt läge är varierar från kedja till kedja men klart är att man behöver färre butiker för att uppnå vad man kan definiera som rikstäckning idag än för 20 år sedan. Färre butiker innebär också med stor sannolikhet bättre butiker eftersom det kommer innebära att färre butiker behöver underhållas och uppgraderas.
  • Feeder stores – ett begrepp jag fångade upp när Detaljhandelspodden hade besök av Clas Ohlson och där vi fick reda på att ett antal lite större butiker fungerade som framskjutna logistikpunkter för ehandeln och där man använde last mile-aktörer för att distribuera e-handelsorder i en radie runt dessa butiker.
  • Compact stores – pandemin har inte bara accelererat e-handelns tillväxt utan också förändrat kundströmmarna. Även om många längtar tillbaka till kontoret så finns det också de som ser en framtid där vi har en hybrid mellan kontoret och hemmet. McKinsey förutspår i en rapport att 20% av den globala arbetskraften kommer att tillämpa ett hybridbeteende även efter pandemin. Eftersom handeln finns där konsumenterna finns innebär det en marknad för mer bostadsnära lägen för såväl handel som restaurang. Detta innebär att destinationshandeln kommer minska till förmån för en mer lokal handel. I Paris gick borgmästaren till val på att skapa 15-minutersstaden, där all service finns inom 15 minuter från där man bor och lever – både för att skapa en levande stad, men också för att minska onödiga transporter. Mindre butiker innebär också större riskspridning och ökad varumärkeskännedom, något jag avhandlat i en tidigare artikel. En strategi med feeder stores och mindre, bostadsnära butiker skulle kunna illustreras såhär, i jämförelse med den traditionella etableringsprinciperna i förra bilden:

  •  Obemannade butiker är också en reell möjlighet för att både utnyttja delar av befintliga butikslokaler utanför ordinarie öppettider, men också för etableringar på lägen eller i koncept där personal antingen blir för dyrt, eller där man helt enkelt stryker personlig service ur erbjudandeekvationen. Amazon Go och sedermera Amazon Fresh är ju de vanliga exemplen på detta fenomen, men i Sverige har såväl Coop, Pressbyrån och inte minst uppstickaren Lifvs etablerat obemannade butiker. Detaljhandelspodden fick ett samtal med Daniel Lundh, som är en av grundarna av Livfs (Avsnittet släpps vilken dag som helst) där han avslöjade att den teknologi man utvecklat för sina egna enheter, också kommer användas av en aktör inom sällanköpshandeln med start strax efter sommaren. Därmed kan gränserna för vad som är möjligt att erbjuda i termer av tillgänglighet också börja suddas ut inom flera branscher. I Asien finns obemannade butiker inom såväl mode som hemelektronik. Det gör det möjligt att etablera i helt andra lägen än tidigare.
  • Robotiserade lagerlösningar. Dagligvaruhandelns e-handelstillväxt har varit makalös det senaste året men är också utmanande för ekonomin i affären, givet de små marginalerna och de höga kostnaderna att leverera varorna hem har inneburit ett negativt resultat på ehandelsaffären, samtidigt som utvecklingen pekar på att det är häråt utvecklingen går. För det är en sak att lägga ordern online och en helt annan sak att sitta i bilkö till dagligvarubutiken för att hämta upp sin order vid uthämtningsstället. Walmart har under pandemin riktat intresset emot flera lösningar som skapar flexibilitet i ehandelsaffären och både investerat i kyllösningar som möjliggör leverans av kylvaror till villaområden där boxar som håller kylan utanför dörren möjliggör leveranser även när mottagaren inte är hemma, självkörande fordon men också en investering i ett Israeliskt företag som utvecklar robotlager i miniformat. Lösningen möjliggör att man stoppar in ett e-handelslager, till exempel i en del av ett parkeringshus, så att man kan hämta sin order på väg mot bilen när man uträttat sina ärenden.
  • Vad gäller showrooms och pop-up-butiker så ser jag inte dessa som särskilt intressanta lösningar på lång sikt av det enkla skälet att det inte tillför något till ekvationen. Den fysiska butikens främsta företräde är att man får produkten här och nu, vilket är ett argument emot showroomtanken och vad gäller pop-ups så menar jag att styrkan i en fysisk butik bygger på att ha ett inarbetat läge. Det tar ett år eller mer att attrahera en tillräckligt stor publik för att skapa en hållbar affär och att montera upp och ned en butikslösning, för att flytta till nästa läge innebär inte bara icke-effektiv lönekostnad, utan också att hela idén med att bygga en basförsäljning försvinner.
  • Egna utlämningsställen, eller snarare att äga last mile är också en intressant utveckling givet vad som nu sker.  I USA har Amazon och Target etablerat egna utlämningsställen, det vill säga fysiska gränssnitt där man både kan ha en skylt uppe och hantera både utleveranser och returer på ett “varumärkeslöftessäkrat” sätt. Det innebär såklart en kostnad men också en möjlighet i starkare relationer – här ser jag en absolut möjlighet i att ICA och Coop etablerar egna logistikhubbar i bostadsnära områden för att undvika att tvinga kunden till långa resvägar. Nordstroms Local är ett exempel på hur en traditionell aktör försöker utveckla sig för både vara e-handelsrelevant, men också skapa ett koncept för att säkerställa en relevans i den lokala affären som jag skrivit om tidigare.

Utvecklingen inom last mile som skett under pandemin är kanske en av de mest spännande aspekterna av transformationen – där det tidigare var självklart att behöva åka till en obskyr tobaksbutik i en förort för att hämta ut sin order, som nu kommer till Instabox, eller hem så snabbt som en halvtimme efter order. Och här finns det en hel del att resonera om. Amazon och övriga market places har byggt sitt värde genom all data man har tillgång till. Genom AI vet Amazon vad du egentligen vill köpa och alla har vi väl varit med om att råka få en annons riktad till oss på Fejjan, när vi just diskuterat ämnet med en vän – något som skapat en känsla av att vi är  avlyssnade av våra mobiler. Sanningen är att logaritmerna har blivit extremt duktiga i att förutsäga vårt nästa steg. Vid sidan av market places så delar ehandlarna data med logistikoperatörerna som vet vilka volymer som går till vilket område. Snabbfotade uppstickare som Foodora har totalkoll på hur ordervolymerna ser ut över dygnet, veckan och året, helt enkelt eftersom det är en förutsättning både för att skapa en bra bemanningsplanering och ett högt kundvärde. Men på samma sätt som att Amazon använder den data som genereras från market place-delen till att både köpa in och sälja produkter själva och även utveckla EMV inom de kategorier som verkar rätt i marknaden, får ju också last mile- aktörerna underlag för att göra detsamma.

I Kina har Meituan, tidigare en ren budtjänst, börjat köpa in egna produkter och sälja till konsumenterna via både ehandel och robotlager, som jag nämnde ovan, där tiotusentals produkter står redo att packas på några minuter och hämtas ut som ur en jättelik varuautomat.

I Sverige och Norge har Foodora etablerat dark stores inom dagligvarusektorn där man kan förse närområdet med livsmedel och dagligvaruartiklar som man själv köpt in. Genom att fler kedjor kopplar sig till lösningen för hemleverans får man samtidigt en större förståelse för efterfrågan. Det finns ett skäl till att aktörer som Target och även andra större kedjor valt att hantera last mile, med egna resurser eller genom förvärv. Den som är närmast kunden vinner alltid. Foodora har även etablerat restauranglösningar tillsammans med leverantörer till dagligvaruhandeln som till exempel Fontana, vilka därmed också, på samma sätt som Nike och Adidas inom sportsegmentet, går D2C.

Pandemins forcerade utveckling av last mile öppnar därmed upp en ny marknad, både för dark kitchens eller ghost kitchens , som det också kallas – kök utan serveringslokaler, där allt sker på beställning och med kundens hem som restaurang och där last mile är länken mellan de båda. Det innebär att framtidens restauranglösningar kan bedrivas från källarlokaler på bakgator med väsentligt lägre kapitalbehov än tidigare. I USA har det under året redan hunnit konceptualiserats nätverk av ghost kitchens som erbjuder ett brett urval av

Hade jag varit någon av de stora dagligvaruaktörerna så hade jag investerat i egen logistik, både för att säkerställa alla touchpoints, men också för att inte skapa framtida konkurrenter. Jag hade också noga följt hur leverantörerna väljer att agera för att gå D2C själva.

Det finns många möjligheter i det som nu händer och sker och det är spännande att följa positioneringen och allas krig mot alla, i det nuvarande läget. Säkert är att det kommer ta några år innan läget stabiliseras och de stora flodfårorna skapar tydlighet i vad som de facto blir framgångsfaktorer som håller över tid.

 

 

 

 

 

Dela inlägget

Share on facebook
Facebook
Share on google
Google+
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on pinterest
Pinterest
Share on print
Skriv ut
Share on email
Email