Skärmavbild 2020-12-27 kl. 13.13.20

Gott Nytt 2021 och den fysiska butiken efter Covid-19

Under de senaste åren har rubrikerna talat om butiksdöd och i diskussionen om butikens framtid har det förts fram en mängd olika teorier om framtidens butik, inte sällan kopplat till showrooms – att vi ska titta på varan i fysisk butik och sedan beställa på nätet, alltså som en marknadsföringskanal. Andra tror på popup:s – tillfälliga butiker som dyker upp och försvinner. En annan uppfattning är att det faktum att många butiker stänger butiker är ett tecken på den fysiska butikens minskade betydelse. I den här artikeln kommer jag ge min bild av framtidens butik och detaljhandeln efter 2020, med konsekvenser för konceptutveckling och butiksnätsplanering.

År 2020 gick som alla vet inte enligt plan. Pandemin skapade en situation där hemarbete och social distansering förändrade våra prioriteringar och förutsättningar kraftigt, något som såklart också direkt avspeglade sig i vår konsumtion. Vissa branscher blev drabbade, andra har blivit dopade. Pandemin har i mångt och mycket snabbspolat utvecklingen ett antal år fram i tiden och en stor del av det som hänt och kommer hända det kommande kvartalet, hade ändå hänt förr eller senare. Modebranschen minskar, vilket är naturligt givet en positiv rörelse bort från fast fashion och mot hållbarhet.

Den utveckling vi nu ser började egentligen med LehmanBrotherskraschen 2008 då majoriteten av detaljhandelns företag började en rörelse bort från långsiktighet och att bygga varumärke, mot priserbjudanden och performance marketing – där ehandelsföretag med sina lägre kostnader och fokus på snabb tillväxt, tagit andelar från de fysiska kedjorna. Insikten från de traditionella kedjorna att det inte är plättlätt att både upprätthålla ett stort butiksnät och samtidigt vara en trovärdig onlinespelare har sakta börja sjunka in. Men med ett underinvesterat butiksnät och allt svagare varumärken har många av Sveriges detaljhandlare fortfarande den svåraste delen av resan kvar; att hitta ett sätt att framstå som relevant på riktigt. För en aningens bättre version av något mediokert är inte nödvändigtvis tillräckligt bra och för många är det dags för en helrenovering.

Du är vad du konsumerar

Innan du läser vidare rekommenderar jag att först läsa igenom min förra artikel om permanent förändrade beteenden i spåren efter pandemin. Vår konsumtion är inte annat än en spegling av vår livsstil. Jag menar att vi nu levt så länge under pandemin att vi har permanent förändrade beteenden och att vi inte bara kommer se år 2020 och den kommande våren som en parentes och fortsätta där vi slutade i mars 2020. Jag menar att vårt sätt att leva och arbeta kommer att påverkas av det vi nu erfarit. För det gick ju att jobba hemifrån och många av oss har också fått andra prioriteringar i livet.

Det räcker att en några tiotals procent av arbetskraften bibehåller en hybridtillvaro där man arbetar från kontoret ett par dagar i veckan och hemifrån under resten av tiden för att vi ska få förändringar som också skapar  konsekvenser för restaurang, caféer och handel – liksom att konsekvensen av att fler handlar online eller i den lokala butiken, framför att åka till det stora regionala köpcentrumet innebär en omfördelning av köpkraften.

En högre andel som arbetar hemifrån skapar andra förutsättningar för mindre orter och kranskommuner runt storstäderna, både vad gäller handel och service. Detsamma gäller bostadsområden inom storstäderna, såsom till exempel Hammarby Sjöstad i Stockholm. Det innebär också en rörelse där kedjorna behöver avveckla delar av sitt butiksnät – en naturlig åtgärd efter att under en period ha etablerat sig på i princip alla lägen och köpcentrum som funnits tillgängliga i syfte att suga upp så mycket av köpkraften som möjligt.

Under kommande år innebär det en “avbutikfiering” av stadskärnan och vissa köpcentrum, inte minst de som utvecklats på senare år och som inte hann etableras på allvar innan den digitala transformationen. Jag tänker till exempel på Mirum Galleria i Norrköping eller Avion i Umeå. I det förstnämnda fallet har man gått igenom flera faser sedan en omfattande ombyggnad skulle göra ett lokalt centrum till en modern galleria och där alla kedjebutiker fanns etablerade. Idag är man förutom dagligvaror bestående av lågprisaktörer som Jysk och Rusta. H&M och nästan alla kedjebutiker har lämnat och av de grandiosa planerna på att bli en destination för regionen, finns inget kvar. “Avbutikifieringen” leder till att staden behöver konverteras mot service, HoReCa och besöksnäring – att bli en attraktiv plats även när det inte gäller handel. Det är ett projekt som kommer sysselsätta centrumföreningar och fastighetsägare under många år framöver.

Butikens roll i den digitala transformationen

Ni som följt mig innan vet att jag är engagerad i skillnaden mellan varumärkesbyggnad och aktivering. Att bygga varumärke handlar om att ta plats i målgruppens hjärna, på ett sätt som differentierar erbjudandet på ett sätt som antingen gör det möjligt att ta ut ett högre pris än annars, eller att få målgruppen att handla oftare. Tidigare menade många att ett varumärke enbart innebar möjligheten att ta ut högre pris, vilket skulle innebära att Rusta inte var ett varumärke i sig själv, trots att det går att kvantifiera såväl kännedom, tänkbarhet, preferens och varumärkesassociationer. Aktivering innebär att med kampanjer eller priserbjudanden driva försäljning, något som behöver upprepas löpande eftersom de försäljningsdrivande åtgärderna har kort livslängd.

Skillnaderna mellan dessa två motpoler inom marknadskommunikationen är flera. I det korta perspektivet har insatsen av performance marketing en väsentligt högre ROI på marknadsinvesteringen. Men eftersom den behöver återupprepas med jämna mellanrum, dagar eller veckor, innebär det också att marknadsföringen blir en direkt försäljningskostnad och att man över tid behöver investera mer och mer i takt med att mediekostnaderna ökar – liksom risken att målgruppen tröttnar av att överösas av mail och sms.

Varumärkesbyggnad å andra sidan ger lite eller ingen försäljning tillbaka på kort sikt och räknas ibland som bortkastade pengar av beslutsfattare som inte förstår mekaniken bakom förutsättningarna för att konsekvent, mejsla ut en bestämd uppfattning av varumärket i konsumentens hjärna. Effekten kvarstannar å andra sidan längre och varumärket blir ett alternativ i den givna kategorin oavsett om man får ett priserbjudande eller inte. Jag för min del skulle till exempel aldrig välja bort Heinz för Felix Ketchup, även om jag fick den sistnämnda till halva priset.

Aktivering har en högre effektivitet och högre ROI än varumärkesbyggnad, emedan varumärksbyggnad ger en högre effekt. Det marknadsföring som över tid visat på både en hög effekt och effektivitet är när man kombinerar dessa två tekniker – och låter 60 % av budgeten arbeta långsiktigt och 40% göra sitt arbete på kort sikt. För dig som vill fördjupa sig i detta eller börja att bygga varumärke på riktigt rekommenderar jag följande läsning, gärna i kombination av att du kontaktar mig för en förutsättningslös diskussion för hur man kan påbörja en hållbar varumärkesresa i just ditt fall och efter dina budgetförutsättningar:

Effektivness in context 

Media in Focus

Binet / Fields best charts

A slice of lemon

Nu till butikens roll i det hela. Först måste vi utröna – vad är ett nätköp och vad är ett köp i butik? Är det där beslutet tas eller där transaktionen görs? Idag är kanalerna så sammanknutna i köpresan så att det  kan vara svårt att skilja dem åt. Och spelar det egentligen någon roll? De stora skillnaderna mellan en pureplayer online kontra offline är grovt förenklat att ehandlaren har ungefär 40% lägre kostnadsbas och kan därigenom både sälja till lägre marginal, investera kraftigt i marknadsföring (som egentligen är en försäljningskostnad) och hantera returer, emedan butikskedjan har en högre basförsäljning och därigenom kan klara sig med en lägre marknadsföringskostnad, men får å andra sidan betala en hög hyra för att ligga i ett trafikläge.

Butiken som marknadsföringskanal

Begreppet basförsäljning som jag nämnda ovan handlar om att det finns en viss “automatisk” försäljning som kommer när man bara öppna dörren. Att ha ett inarbetat läge där man under lång tid haft sin skylt uppe och erbjudit sina tjänster och produkter innebär att man också har arbetat in en egen plats i konsumenternas medvetande. Genom ytterligare kommunikation kan man öka kundtillströmningen ytterligare men får mycket sällan den ROI som en e-handlare får. Men e-handlaren arbetar typiskt med kortsiktiga aktiviteter som direkt ska driva till köp, men som inte skapar några kvarvarande associationer eller driver kännedom och tänkbarhet – viktiga KPI:er när det gäller att bedöma om ett varumärke är starkt eller svagt. Förenklat kan man säga att e-handlaren växer genom att köpa kunden om och om igen, en strategi som fungerar bra i början men som blir svårare när man växer, varvid effektiviteten (Return on ad spend) går ner. Med ehandelns tillväxt på totalen blir det också dyrare att köpa synlighet på till exempel Google och i andra kanaler, där flera köpare konkurrerar om samma sökord.

När vi var i USA i februari, just innan Covid -19 stängde ner landet besökte vi bland annat Amazon 4-star, B8ta, Untuck-it, Casper, Away och Indochino, som har det gemensamt att de har sitt ursprung i den digitala världen men valt att öppna fysiska butiker – och inte bara som popup:er utan som en integrerad del i sin affär. Förutom att man når fler nya kunder så minskar också rekryteringskostnaden för nya kunder, något som blir en kritisk fråga när man nått en viss penetration. När vi frågade butikspersonalen på Indochino om andelen online versus offline svarade de att de gått från 100% online till ungefär 40% och när vi frågade om målsättningen framåt så fick vi ett intressant svar. “Vi bryr oss inte om vart kunden handlar, så länge som de handlar hos oss.” 

Det är detta som är bakgrunden att Amazon, som världens största digitala marknadsplats, trots detta investerar i fysiska butiker – i form av Whole Foods, Amazon Go, Amazon Fresh, Amazon 4 -start och övriga koncept. Den fysiska butiken kompletterar den digitala affären och tvärtom. Den digitala transformationen gick långt innan man på allvar började undersöka det som numer kallas HALO-effekten – hur den digitala affären gynnas av butiksetableringar något som du kan läsa mer om här och här. Det är också detta faktum som gör att ehandelns ökningstakt minskar över en viss nivå i en bransch, vid sidan av att vissa kunder helt enkelt föredrar att gå till butik vid vissa typer av inköp.

Butikens roll i logistikflödet

 

Under pandemin har ju ehandelns roll ökats dramatiskt men samtidigt har också integrationen mellan ehandel och fysisk butik växt sig starkare, samtidigt som fler leveransalternativ skapats. BOPIS (Buy Online Pickup In Store) har varit ett sätt för kunden att spara tid och många butiker har också erbjudit möjligheten till curbside pickup, det vill säga att få varorna direkt till bilen. I Sverige har detta blivit en naturlig del när man etablerar nya dagligvarubutiker och många befintliga har redan byggts om.

I Detaljhandelspoddens 17nde avsnitt pratade vi med Clas Ohlson och hur de utsett butiker med stora ytor och lager till feeder stores, varifrån kunden kunde beställa hemleverans med bud och som därigenom blir en integrerad del i e-handelsflödet. Genom att trycka ut varor närmare kunden kortar man den sista delen fram till konsumenten och ökar kapaciteten i det totala systemet. Det är också det som lett till att Amazon etablerar 1000 fullfillment centers i svallvågorna efter tillväxten under pandemin, där man också kan förvänta sig att några av dessa kommer ligga i köpcentrum på ytor som tidigare varit varuhusetableringar eller andra butiker som stängts.

Utifrån detta perspektiv är det också naturligt att det etableras fler, men mindre butiker, på samma sätt som Target gör i USA. Istället för att låta kunden gå någon annanstans för att hämta sina paket blir de egna butikerna också utlämningsställen – ett sätt att hålla kunden inom sitt eget ekosystem.

Utvecklingen av de fysiska butikskoncepten

Target som nämndes ovan är ett intressant case när det gäller att hitta en traditionell aktör som lyckats ställa om för att positionerar sig för tillväxt i den digitala transformationen. Target har under lång tid arbetat konsekvent med sitt varumärke och under åren ständigt lanserat olika initiativ för att vara i tiden, till skillnad från de flesta av sina kollegor inom varuhussegmentet. De senaste åren har de lanserat vad som kan benämnas som en hyperkanalstrategi där man både etablerar mindre butiker, egna utlämningsställen, varuautomater, pop up-samarbeten med bland annat museer samtidigt som man tagit ehandeln på allvar och förvärvat en last mile-specialist. Konsekvensen blir att man får extremt många varumärkeskontakter och därmed finns högt upp i kundens medvetande. Genom att man är ett attraktivt varumärke kan man också skapa samarbeten med specialistkoncept såsom Ulta Beauty och Casper som etablerat shop-in-shop.

De starka aktörerna inom handeln kommer både avveckla och utveckla butiker. Man avvecklar i lägen där trafiken minskar och platsen minskar i värde och får därigenom resurser för att investera i de bra lägena men också fortsätta etableringar i helt andra format.

Historiskt sett har utvecklingen av de fysiska formaten skett enligt ett antal utvecklingslinjer som illustreras av nedanstående figur som är inspirerad av EST-modellen från 90-talet, där EST är ändelsen hos de olika extremerna Biggest, Cheapest, Hottest och Easiest.

Modellen bygger på att det från ett “urkoncept”, såsom den ursprungliga dagliglivsbutiken och specialistbutiken, utvecklats ett antal olika positioner som har sina för och nackdelar utifrån position och roll i konsumenternas köpresa. Destinationerna har en sortimentsbredd och djup som möjliggör att de skapar sina egna kundströmmar utifrån att de garanterat kan tillgodose konsumenternas önskemål inom sin kategori. Convenience är motsatsen som etablerar nära där kunden redan finns och erbjuder anpassade lösningar för en viss situation. Lågprisaktörerna står i motsats till serviceintensiva och upplevelsebaserade koncept samt lyxvarumärkenas butiker.

Under några decennier har destinationskoncepten etablerat inom nästan alla branscher. Elgiganten, MediaMarkt, XXL, Bauhaus, Plantagen och Biltema är några exempel på denna typ av butiksformat. Flera av dessa har också haft utmaningar genom att man etablerat på för stora ytor och därigenom på för få platser. Elgiganten har kompletterat med mobiltelefonbutiker i köpcentrum, Plantagen har avvecklat yta genom att ta in hyresgäster (nästan vem som helst) och XXL har också diskuterat etablering av mindre butiker. Min spaning är att denna typ av butiker kommer minska.

Lågpris har under samma tid utvecklats från “lågprislador” till riktiga konceptuella butiker med en hög nivå på butiksupplevelse. Många har länge sett ner på lågpriskoncepten som ett sämre alternativ, men de har trots allt tagit marknadsandelar – kanske just på grund av att alla aktörer utbildat konsumenterna att pris är det enda som är viktigt genom att inte kommunicera annat är lågpriserbjudanden. Men även inom lågprissegmentet finns det olika positioner utifrån konsumenternas olika skäl att välja ett lågprisalternativ.

Det finns flera olika skäl som förklarar lågprisaktörernas snabba tillväxt och de attraherar konsumenterna av flera olika skäl:

1.Konsumenter med en begränsad budget kan hitta produkter med en rimlig kvalitet och därigenom tillfredstäla de flesta dagliga behoven till ett bra pris.
2.Konsumenter med ett lågt intresse i kategorin kan tillfredsställa de funktionella behoven genom att välja en generisk produkt eller ett varumärke från en outlet.
3.Konsumenter som vill känna sig smarta genom att spara pengar och uppleva ett högt värde för pengarna.
4.Skattsökare som får en dopaminrush genom att upptäcka produkter de inte visste att de behövde och få mycket för pengarna.
Detta har också lett till att det utvecklats flera olika nivåer av lågpriskoncept som kommer utvecklas i såväl större format såsom Rusta och Åhlens Outlet, men också mot convenience som Normal och Tiger.
Conveniencesegmentet utvecklas också i flera olika riktningar och branscher mot nya lösningar och koncept. De personallösa butikerna utvecklas snabbt, inte minst i Asien där JD.com och Alibaba båda har sina utvecklingsprojekt, något som även Amazon har genom Amazon Go. I Sverige har Lifvs gjort sig ett namn att etablera sina containerbaserade butiker på mindre orter och bostadsområden, där servicebutiken stängde för länge sedan. Bolaget har som mål att öppna 300 enheter under kommande år. Även Pressbyrån planerar att öppna obemannade butiker under namnet Pressbyrån Go. Dessa butiker är ju egentligen utvecklade varuautomater som också fått en revival, inte minst för att få ut varumärket i relevanta miljöer – här ett exempel på hur destinationskonceptet Best Buy använder varuautomaten i lägen som flygplatser för att både trycka ut sitt varumärke men också vara en partner som hjälper till att tillhandahålla de där sakerna man glömde hemmavid.
En annan utveckling inom convenience är etableringen av bostadsnära butiker inom sällanköp. Ett exempel från New York är Nordstrom Local, där den klassiska varuhuskedjan etablerat egna utlämningsställen där man också kan få hjälp med justeringar av inköpen av skräddaren som
också är den som lämnar ut paketen. Genom att ombesörja returer även av konkurrenternas paket, erbjuda popupyta för varumärken och personal shopping, skapar man fler skäl att gå till butiken, samtidigt som man bygger den egna ehandelskanalen.
Även Clas Ohlson har etablerat conveniencebutiker i bostadsnära lägen, i form av deras Compact Stores, där man genom ett noga utvalt sortiment kan hjälpa konsumenten i givna situationer.
I en framtid där hemarbete blir vanligare, i spåren efter pandemin, blir den lokala handeln och utbudet viktigare. Snarare än färre butiker bör det ge utrymme för fler men mindre butiker vilket också har andra fördelar:
  • Mindre butiker innebär lägre kostnader – för etablering, personal och övriga driftskostnader och därmed lägre risk
  • Mindre butiker kräver också lägre lagernivåer – vilket i sin tur innebär mindre lagerbidning och lägre kapitalbehov per öppnad butik
  • Mindre ytbehov ger fler etableringsmöjligheter – även Bigbox-koncept som Rusta kan etablera i “heta lägen” i gallerior
  • Ökad grad av situationsanpassning – Butiksnätet kan optimeras och bli mer relevant utifrån lägets unika egenskaper – ligger butiken i ett bostadsnära läge kan sortimentet anpassas efter de lokala behovet och därmed bli mer relevant än “samma överallt”.
  • Ökad räckvidd och ökad ehandel genom den ökade kännedomen som HALO-effekten (Som jag förklarade under marknadsföringsavsnittet lite längre upp) ger upphov till. Det gäller även butiker med rötter i den traditionella handeln.
  • Noga utvalt sortiment kan öka konverteringen vilket jag skrivit om här.
En annan spännande utvecklingen inom last mile som tagit stora steg under det kommande året. Vi hade med Foodora i ett avsnitt av Detaljhandelspodden och fick höra om utbygganden av såväl serviceerbjudandet i stort men också hur man gått från att enbart leverera mat till att också hantera sällanköpsvaror, allt inom ramen för idén att leverera på 30 minuter. Man har också etablerat egna dark stores för att kunna lägga till dagligvaror till serviceerbjudandet och kliver därmed själv över till retail. I Kina har Meituan.com som är en last mile-aktör med såväl
bemannade som obemannade leveransalternativ, också etablerat obemannade robotbutiker där man säljer ur ett eget sortiment, en spännande branchglidning som öppnar för många möjliga framtider och ny konkurrens.

Handelns utveckling 2021-2025

Vi kommer få leva med följderna av pandemin under överskådlig tid och den pågående utvecklingen skulle kunna innebära följande utveckling under det kommande året, givet det som höll på att hända under pandemin och de permanent förändrade beteenden som blir konsekvensen av denna:

  1. Ytterligare minskning av antalet mode- och skobutiker. Det har under lång tid funnits en överetablering som en konsekvens av fast fashionsegmentets dominans, kraftiga etableringsprogram under millenniets första årtionden och ehandels tillväxt. Pandemin har minskat behovet av nya kläder och skor eftersom detta är en bransch som drivs av social interaktion och även av resande.
  2. Detta innebär i sin tur att vi kan förvänta oss en ökad andel vakanser i våra köpcentrum och att vissa köpcentrum som inte positionerat sig innan den digitala transformationen får svårt att attrahera nya hyresgäster. Kanske kommer köpcentrumen att delas upp i olika kategorier där ett fåtal av dessa kan behålla en sann destinationsposition och andra får konverteras till närservice eller som stödjepunkter för e-handeln.  
  3. Den lokala handeln vinner andelar. Bostadsnära service och handel blir en möjlighet när allt fler jobbar hemma. Små och yteffektiva koncept och obemannade alternativ skapar en ny tillväxtspiral som komplement till ehandeln i både bostadsnära lägen och på mindre orter som lever upp när en högre andel av handeln stannar kvar lokalt. Micro mobility blir en fortsatt stark trend och 15-minuterssamhället växer fram. 
  4. Lågpris fortsätter att öka oavsett konjunktur. Hardiscountformaten i Dollarstoresegmentet har vuxit även i pandemins epicentrum USA under det senaste året, med en butiksöppning var stjätte timme. Lågpris kan etablera i spåren efter den ökade vakansgraden i köpcentrumen och kommer erbjudas ytor som tidigare var förbehållen annan sällansköpshandel. Acceptansen för lågpris och utvecklingen av nya och attraktiva koncept borgar för att denna del av handeln har en ljus framtid framför sig trots att hållbarhetsfrågan kommit högt upp på agendan. Vi konsumenter säger ofta en sak och gör en annan och så långt har vi valt att kompromissa med våra övertygelser bara priset varit tillräckligt lågt.
  5. E-handeln förblir på en hög andel av den totala handeln under kommande år, givet att en stor andel nya konsumenter, inte minst äldre börjat ehandla under pandemin. Under de senaste åren har digital natives som NA-KD etablerat pop-up:er i köpcentrum och jag tror att vi kommer få se liknande etableringar i takt med att kostnaden för att växa kundbasen går upp. Min bedömning är att Amazon inträder på marknaden inte får något större avtryck i konkurrensbilden på den svenska marknaden utan att man kommer fortsätta spela med den längre horisonten i sikte, framför snabb tillväxt.
  6. Flera varumärken kommer gå D2C eller Direct to consumer. Nike fattade ett strategiskt beslut för några år sedan att omvärdera samarbetet med större delen av sina återförsäljare och har istället fokuserat på egna kanaler framför mindre återförsäljare, lågprisaktörer och Amazon. Skälet var bland annat att kunna visa sina produkter i en varumärkesbyggande miljö. Under pandemin har kombinationen av egna butiker och ehandel varit extremt lyckosam, en utveckling som både visar vägen för andra varumärken men som också är dystra utsikter för grossister och agenter som tidigare varit en fördyrande men integrerad del i distributionsledet.
  7. De gamla kedjorna har fortsatt problem i omställningen. De har försvagade varumärken och är etablerade på snart sagt alla handelsplatser i landet. När handeln rör sig mot online minskar butiksbesöken och konverteras i bästa fall till en onlinekund, men med fortsatt höga kostnader i det fysiska butiksnätet och lägre marginaler online är det inte självklart att digitaliseringen blir en lönsam affär. I takt med att butiksstängningarna ökar behöver de investera mer i performance marketing och får högre kostnader för returer. Risken är att den forcerade förflyttningen innebär ett nettotapp på omsättning som i sin tur leder till minskade inköpsvolymer och därmed högre inköpspriser. Dödsspiralen är ett faktum.
  8. De kedjor och detaljhandelskoncerner som har muskler kommer investera mer i R&D för att utröna den optimala mixen online och offline. Hur mycket innebär en butiksetablering eller avveckling i tillväxt online i närområdet? Hur kan en klassisk etableringsplan där så gott som alla handelsplatser skall täckas in effektiviseras genom en kombination av online, feeder stores, mindre bostadsnära butikskoncept och ett fåtal destinationsbutiker för att bygga varumärke och visa hela sortimentet?
  9. Konkurrensen ökar genom etablering av asiatiska koncept. Mistore etablerade i Mall of Scandinavia under året och många kinesiska aktörer har mycket aggressiva etableringsplaner både på den inhemska marknaden, i Asien men även internationellt. Som exempel kan nämnas JD.com som vill etablera fem miljoner närbutiker och Miniso har redan påbörjat etableringen i Europa. Vi lär få påhälsning även hos oss under kommande år.
  10. Ikoniska varumärken får ett andra liv online. I USA har Retail Ecommerce Ventures köpt upp varumärken såsom till exempel Radioshack och integrerat dem i sin onlineaffär. På så sätt får de tillgång till det som en ehandlare normalt inte har – ett varumärke med kännedom, tänkbarhet och preferens. Det bör innebära lägre kostnader för att driva trafik och lär återupprepas på fler ställen.

Handeln har aldrig varit en lugn hamn och tittar man tillbaka på de senaste trettio åren och de omvälvande händelser som påverkat det detaljhandelslandskap som vi tar för självklart, så inser man också kraften i den utveckling vi ser just nu. Pandemin accelererar utvecklingen och för alla oss som på något sätt jobbar i och med handel kommer det fortfarande vara en spännande arbetsplats under överskådlig tid.

Med det önskar jag ett Gott Slut och ett riktigt Gott Nytt År – med förhoppningen att 2021 ska bli året då vi kan sätta den bortre parentesen på pandemins akuta fas, även om vi kommer få leva med konsekvenserna under överskådlig tid.

 

 

 

 

 

Dela inlägget

Share on facebook
Facebook
Share on google
Google+
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on pinterest
Pinterest
Share on print
Skriv ut
Share on email
Email