Skärmavbild 2021-02-13 kl. 11.45.14

Om D2C och varför den digital transformationen inte bara handlar om e-handel

En gång i tiden fanns det en strikt uppdelning mellan vem som gjorde vad inom handeln. Leverantörerna producerade produkter, grossisterna handlade upp och lagerhöll varorna för att handeln som ett rent distributionsled skulle föra varorna till marknaden. Varje led lade såklart på kostnader för att kunna existera, vilket ledde till att vi hade dyra produkter ut mot konsumenterna. 

När jag som ung konsult började spana och föreläsa om utvecklingen inom detaljhandeln gick debatten om kedjornas EMV höga. ICA, Coop och även flera kedjor inom sällanköpshandeln hade byggt sina egna kedjenamn så starka att konsumenterna litade på att det som köptes där var bra varor. Det ledde till att man började byta ut leverantörernas varor mot EMV, något såklart betraktades som ett hot mot den bestående ordningen. Jag kommer ihåg en insändare i branschpress som klargjorde att det funkade alldeles utmärkt historiskt att han som korvfabrikör utvecklade produkter som han sedan sålde via “sina distributionsled”. Och det var väl någonstans här som synen på framtiden gick isär. Var kedjorna bara distributionsled åt leverantörerna och hade en implicit skyldighet att skapa mångfald i leverantörsledet eller hade de egna intressen. För kedjorna såg å sin sida att leverantörerna inte investerat i utveckling och att de marknadsföringskostnader som de påförde produkterna inte kunde tas ut i konsumentledet.

För om man inte utvecklade vare sig själv eller sina produkter, varför skulle inte kedjorna själva kunna handla upp generiska produkter direkt från producenterna och öka sina egna marginaler? Det blev den rådande logiken för att hantera den ökade konkurrensen i samband med globaliseringen som träffade och påverkade handeln i Sverige, kanske som mest mellan 1995-2010, då utbudet i handeln exploderade – och det med en ehandel som fortfarande bara var i sin linda.

Den digitala transformationen som turning point

Digitaliseringen innebar en möjlighet till direktkanal för leverantörerna – i den mån de hade fortsatt starka varumärken. I den utveckling som skett i samband med globaliseringen och senare digitaliseringen har varumärkena och leverantörerna fått utveckla sina respektive kanalstrategier vilket i princip har skett via tre huvudfåror:

  • Att välja de snabbast växande kanalerna, vilket oftast inneburit volymhandel med ett större eller mindre prisfokus och kampanjande. Många har härigenom skapat nya volymer, men utan att resultatet hänger med – och på köpet har varumärket, trots högre kännedom inte blivit mer värt.
  • Att välja att behålla sin distribution och sina trogna kunder, vilket inte sällan lett till att man tappat andelar eftersom att det har varit volym- och lågprishandeln som varit den del av marknaden som växt på den småskaliga handelns bekostnad.
  • Att minska sin distribution – i kombination med satsning på egna kanaler – butik, online och market places.

Ett varumärke som lanserar idag tänker knappast ens tanken att bygga upp en distribution via återförsäljare utan satsar såklart direkt på att bygga en direkt distribution till konsumenten, det som kallas D2C/DTC, som förkortning på Direct to consumer. Genom att minimera mellanhänderna har man skapat utrymme för både lönsamhet och möjligheter att investera för snabb tillväxt online och vid en tillräckligt stor volym – blir man också en direkt konkurrent för kedjorna att förhålla sig till.

Och för innebär det mer än så. Inte bara får man nya konkurrenter – man behöver också förhålla sig mer aktivt till leverantörernas strategier. Vilka väljer att placera sina varumärken i volymmarknaden, vilka bygger ny distribution och vilka går att föra strategiska diskussioner med om en gemensam strategisk agenda om unika produkter  – och inom vilka kategorier behöver man fokusera på egna varumärken?

De starka varumärkena tar kontrollen över sitt eget öde

 

Beroende på varumärkets arena, det område inom där det är relevant – har de olika varumärkena varierande möjligheter att agera. Nike som är ett av de företag som tagit kontrollen över sitt eget öde går att relatera till fler situationer och även mode och är ett exempel på ett företag med en stor arena, att jämföra med en uttalad specialist som är knuten till en viss aktivitet eller situation – varvid arenan och möjligheter till affärer blir mindre i jämförelsen. Det finns goda skäl i att välja både det ena och det andra beroende på situation. Som med allt varumärkesarbete är att inte välja det sämsta alternativet.

När Nike 2017 deklarerade att man skulle säga upp samarbetet med huvuddelen av deras dåvarande distributionspartners betraktades det som självmord och börskursen föll. Som de flesta varumärken som varit kommit ur 1900-talets miljö hade man steg för steg försökt att hantera situationen genom att hoppa på allt som rörde sig. Givetvis hade man kanaler som var viktigare än andra och för vissa produkter hade man begränsat distributionen. De spetsigaste modellerna kunde man också själv välja var man ville ha inom en kedja, där det ansågs rätt att bara ha dem i ett par storstadsbutiker. Man hade också börjat bygga upp ett butiksnät på de stora marknaderna och såklart även en egen onlineaffär. Men beslutet att ta steget till att avveckla kunder som inte bidrog till utvecklingen var onekligen en skräll.

Men hur kan ett varumärke förbli starkt om man å ena sidan har egna butiker och försöker ha en hög modegrad och aktualitet i sitt varumärke, när vissa kedjor samtidigt rabatterar nyheterna för att skapa likviditet i sin egen desperation att bibehålla trafiken.

I slutet av 2019 meddelade Nike att man inte längre skulle sälja sina produkter via Amazon, utan skulle fokusera på kanaler som erbjöd en varumärkesbyggande miljö – ytterligare en signal att kortsiktiga vinster och volym är mindre viktigt än långsiktigt värdeskapande.

För återförsäljarna innebar det att man inte fick möjlighet till Nike som garant för rätt produkter och därmed också minskat intresse från konsumenterna, bortsett från att man såklart gick miste om omsättningen för de sålda varorna. För vissa kedjor och återförsäljare har utvecklingen inneburit att de mest attraktiva produkterna därmed inte längre finns tillgängliga att köpa in trots att man betalar fakturorna. 

Under pandemin har det faktum att stora delar av handeln på Nikes hemmamarknad varit stängda under stora delar av året, samtidigt som både athleisuremodet slagit igenom som en konsekvens av hemarbete och konsumenterna fått ett ökat fokus av träning och hälsa, gjort att kunderna i en än större utsträckning tagit vägen direkt till Nikes egna kanaler och för någon vecka sedan hade börskursen ökat 43% på ett år.

För varumärket handlar direktkontakten med kunden inte bara om kontroll och högre marginaler utan också om andra direkta och indirekta effekter på affären. Genom en starkare relation och att erbjuda relevanta tjänster såsom till exempel träningsappar, har Nike ytterligare låst in konsumenten i sitt ekosystem där man också får direkt tillgång till användardata att använda i produktutvecklingen. Vem tränar när och hur går det – svaret finns i dataströmmarna. Man kan genom att ha en högre andel i egna kanaler också följa försäljningstakten på kritiska produkter i realtid, och optimera produktionen för att bättre optimera lagernivåer efter efterfrågan – istället för att vänta på att kedjorna rapporterar försäljning genom beställningar i säsong eller efter feedback på genomförsäljning efter säsongen. Nikes mål är att 2022 ha en tredjedel av sina volymer i egna kanaler.

Sportbranschen är en av de områden där utvecklingen sker snabbast nu genom att marknaden växer och enskilda sporter får ökat antal användare. I veckan berättade Tidningen Market att Racqet. är en ny spelare inom som en konsekvens av paddelsportens explosion och en fortsättning på Tretorns resa att förändra sin distribution mot en kombination av egna butiker, online och marketplaces istället för att vara beroende av marginalpressade återförsäljare och gamla sportkedjor som gått ständig kräftgång de senaste åren. Det är inte osannolik att utvecklingen kan accelereras av att dessa nya koncept får goda villkor av fastighetsägare som vill vara de som utvecklar sitt erbjudande och får del av de begränsade etableringarna.

En annan aktör, som visar att utvecklingen sker på andra ställen inom handeln, är Dogman, en tillverkare av foder och tillbehör till husdjur, som de senaste åren öppnat sina första fysiska butiker.

Komplexiteten tilltar i takt med att utvecklingen ger nya verktyg

Beroende på var man befinner sig i handeln så finns det nu en myriad av möjligheter som också getts nya förutsättningar genom pandemin.

De stora förlorarna, i alla branscher, är grossisterna som fortfarande arbetar som en fördyrande länk mellan producenter och ett mer eller mindre spretigt återförsäljarled. Agenternas roll är på motsvarande sätt hotad, men har olika förutsättningar beroende på produkt och bransch.

För de snabbväxande varumärkena som börjat sin resa i den digitala arenan, handlar  det om att väga dels var tillväxten i distributionen ska ske framåt som en kombination av egen online, market places, men troligen också förr eller senare i fysisk butik – som en konsekvens av att det förr eller senare blir billigare att växa offline än online – något som också visas av flera koncept som jag gett exempel på tidigare artiklar, men där även de som drivit på den digitala transformationen – Amazon, JD.com med flera växer i den fysiska världen.

För de leverantörer som har sina rötter i 1900-talet och det tidiga 2000-talet och som ännu så länge försökt hoppa på volymhandel och ökat omsättningen, men med utebliven lönsamhet gäller det att fundera på om de gjort rätt – och samma gäller de som ännu inte gjort valet. Finns det möjligheter att styra om kanalstrategin och finns det möjligheter att hantera en kortsiktigt volymtapp genom att välja bort mindre återförsäljare och fokusera på att bygga egen. Detta är på inget sätt en enkel övning men ett icke-val innebär också att man riskerar sitt varumärkesvärde genom att finnas genom en alltför bred distribution som skapar både höga försäljningskostnader, svagare varumärke och i värsta fall kundförluster, när delar av återförsäljarnätverket dukar under. Och om man vill gå brett – hur kan man ändå i möjligaste mån minska kanalkonflikterna?

För kedjorna i stort handlar det om att välja att fokusera volymer för att vara en bra kund, för att på så sätt både få tillgång till nyheter och unika produkter, i kombination genom att skapa och utveckla egna varumärken som bygger ryggrad och kan fungera som hävstång marginalmässigt. Självklart handlar det även här genom en mix av digitalt och fysiskt, där den stora utmaningen är att vara relevant i alla kanaler och att kunna matcha prisdynamiken på den digitala arenan. Troligen kommer man också behöva konstatera att varumärken kommer att behövas väljas bort eller att man blir bortvald – och att man behöver se över hela sitt sortimentserbjudande:

  • Hur ser leverantörernas kanalstrategi ut?
  • Hur bygger vi en relevant koppling mellan online/offline?
  • Vilka av våra nuvarande kategorier utvecklas bort från vår position – genom ökad prispress, onlinetillväxt eller förändrad distribution?
  • Vad blir konsekvensen i hur vi behöver justera sortimentet och butiksytorna och vilka affärsmöjligheter skapar detta istället?
  • Hur kan vi agera med en medveten kategori- och leverantörsstrategi

Och komplexiteten slutar inte heller där när det gäller dynamiken mellan olika aktörer. Samtidigt som detaljister skapat egna varumärken, online gått offline och tvärtom och leverantörerna bygger sin egen distribution – skapar den exploderande last mile-marknaden nya affärsmöjligheter. Om man nu ändå äger logistiken, varför inte ändå sälja direkt till konsumenten? Meituan.com – en kinesisk aktör inom hemleverans och logistik har börjat sälja produkter själva och inte bara transportera paket, på samma sätt som Foodora erbjuder dagligvaror från egna darkstores.

Digitaliseringen handlar inte bara om ehandel. Om det nu ens går att klumpa ihop alla digitala kanaler under detta trubbiga begrepp idag – för vid närmare betraktelse har ju den digitala handeln i mångt och mycket genomgått liknande utvecklingsfaser som den fysiska handeln gjort, där olika format alla haft sina glansdagar.

Det började med första generationens ehandlare där just att handeln var digital var den största egentliga USP:en. Sedan fick vi digitala varuhus med sajter som sålde ett brett och djupt sortiment av varumärken eller var specialiserade på en kategori, som i sin tur fick konkurrens från köpcentrum i form av marknadsplatserna där utbudet är många gånger större – samtidigt som nischade och vassa D2C varumärken kan skapa sin egen direktkanal vid sidan av allt det andra. Det tog den fysiska handeln 100 år att komma dit och den digitala handeln 10-15 år. Men nu är vi här.

Möjligheterna och riskerna inom handel, oaktat var man kommer ifrån eller står just nu – accelererade av en drabbad respektive dopad del av handeln under pandemin, har gjort att utvecklingsmöjligheterna aldrig varit flera!

Tycker du att det är spännande saker som händer inom handeln och vill diskutera djupare med andra beslutsfattare? Retailomania Round Table är ett nätverk för beslutsfattare och ledande företrädare inom handeln där vi nu, på förfrågan undersöker möjligheterna att starta upp en ny grupp, allt för att öka deltagarnas insikter om utvecklingen inom handeln just nu. Läs mer här.

 

 

 

 

 

Dela inlägget

Share on facebook
Facebook
Share on google
Google+
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on pinterest
Pinterest
Share on print
Skriv ut
Share on email
Email