Upplevelsen är skillnaden som gör skillnaden – “What Amazon Can´t Do”

 

 

Vi har alla våra favoritvarumärken som är förknippade med en särskild känsla, antingen i inköpet eller användandet, eller så gör de oss bara trygga med att ha gjort rätt val. På samma sätt är det med butiker, vare sig de finns online eller på stan. Då och då hittar vi nya varumärken som vi testar och ibland läggs en ny favorit till bland de övriga – eller så väljer vi att fortsätta med det invanda och trygga. Det handlar om upplevelsen snarare om själva produktspecifikationen – och kanske till och med skapar en lojal kund.

I slutet på 90-talet kom upplevelsehandel upp på agendan på allvar och tolkningen av detta begrepp fick de mest skilda uttryck. Vad som tolkades in i denna utveckling, ger som alltid i efterhand, utrymme för eftertanke. Fortfarande är det så att snart sagt varje lanserat koncept hävdar att man bygger på en upplevelse, utan att för den skull komma med vare sig något nytt eller unikt.

Som e-combubblan runt millenieskiftet och flera hypar både innan och efter visar, tar det ett stycke tid innan nya begrepp mognar och kommer till sin rätt. På vägen dit görs djärva tolkningar av innebörden av det nya begreppet som ibland också leder till felaktiga beslut och övertro. Med upplevelsehandeln kom emellertid fokus på handeln som något annat är tillhandahållare av varor och tjänster. Istället förväntades detaljhandeln fylla ett antal andra roller förutom själva distributionsuppgiften.

Utbyggnaden av våra många köpcentrum skapade inomhusmiljöer, blev bekväma tillflyktsorter även när vädret gick hårt åt omsättningen i den vanliga detaljhandeln. Det blev möjligt att vistas i detaljhandelsmiljöer för att fördriva tid, titta på människor och så småningom också för att ägna sig åt nöjen. Men termen upplevelsehandel beskriver inte vilken typ av upplevelser som är relevanta i ett detaljhandelssammanhang, det vill säga vad konsumenten kan förvänta sig tolka som en upplevelse i samband med shopping?

Den så kallade Kano-modellen, döpt efter sin skapare i slutet på 90-talet, ger svar på frågan om vad som levererar mest kundtillfredsställelse.

Den understa kurvan visar tillfredställelse av förväntade och inte uttalade behov, dvs att uppfylla underförstådda förväntningar. Går jag till en restaurang förväntar jag mig att bli serverad mat. Det är ett icke uttalat och ett förväntat resultat av mitt restaurangbesök och leder följaktligen inte till någon större tillfredställelse oavsett hur väl behovet blir uppfyllt. Inom detaljhandeln kan detta omsättas i t ex att gå till en sportaffär och upptäcka att de har sportkläder.

Mittenkurvan visar kundtillfredsställelsen av förväntade och uttalade behov. Jag beställer en medium stekt biff på restaurangen och får en medium stekt biff. Eller jag går till sportaffären och frågar säljaren om jag kan få hjälp att hitta rätt sorts sportsko för just mina behov. Graden av tillfredsställelse skiljer sig markant beroende på hur väl man svarar på de uttalade behoven.

Den övre kurvan är den mest intressanta i detta sammanhang, nämligen de omedvetna och inte uttalade behoven. När någon förstår mig som kund eller besökare och tolkar hur jag verkligen vill bli bemött, behövs inte särskilt stor insats för att min upplevda tillfredställelse skall öka markant. I restaurangmiljön kan det betyda att garderobiären hörde att ett sällskap firade jubileum vilket renderar VIP-service på restaurangens bekostnad, eller att säljaren i sportaffären leder mig till butikens testmiljö för att hjälpa mig att prova ut rätt sko och dessutom erbjuder mig att lämna tillbaka dem och få pengarna tillbaka om jag inte är 100% nöjd efter att ha använt dem. Allt eftersom jag är nybörjare och är osäker på vad som känns rätt.

I detta sammanhang kan upplevelse beskrivas som något oväntat, överraskande som innebär att jag tillfredsställer ett behov jag inte visste att jag hade. Det betyder att ett upplevelsekoncept i sig måste ha en eller annan form av inbyggd förnyelsefaktor för att klara sig över tiden. I annat fall degenererar upplevelsen till det förväntade. Någon form av banbrytande egenskap är således viktig när det gäller upplevelsefaktorns styrka.

Den andra dimensionen, vad som kan anses som relevant i detaljhandelssammanhang, kan också vara värt att göra en närmare betraktelse av:

 

Att vara mötesplats, ett ställe där man tillbringar tid tillsammans, utanför hemmet är en definitiv uppgift att fylla för detaljhandeln. Att titta på andra människor och själv få ett forum att synas är en annan faktor i detta sammanhang. En lite annorlunda utveckling av rollen som en träffpunkt i är aktiviteter där detaljister ordnar singelshopping. Till exempel har Lafayette Galleries i Paris ordnat kvällar där singlar kunde ta en lila varukorg för att visa att de var öppna för kontakt. Därefter kunde de gå till singelkassan för vidare transport till butikens bar.

 

Ytterligare en betraktelse av detaljhandelsmiljön som “beeing place” och plattform för social samvaro kan ses i den skara av ”mall walkers” i USA. Mall walkers är pensionärer som träffas innan köpcentrumen öppnar för att promenera på ett ställe där vare sig mörker, halka eller brottslighet kan störa deras promenader. Följaktligen har vissa också skapat happy hour för dessa köpstarka grupper.

 

 

En annan dimension för detaljhandeln är som utbildare och inspiratör. Allt fler produkter når sådan grad av komplexitet att man för att utnyttja alla funktioner behöver utbildning eller rådgivning i någon mån, vilket också skapar en marknad hos dem som är nya och osäkra användare. Här ett exempel från Athleta som bjuder in sina kunder till “Booty Burn”.

En fjärde dimension av detaljhandeln som upplevelseleverantör är nöjesinstallationer av olika slag, där man kan se allt från puckelpister inomhus till badanläggningar med konstgjorda sandstränder, biografer och nöjesparker. Dessa är ägnade att göra köpcentrum etc till utflyktsmål och kräver stora investeringar och kräver både idéhöjd och förnyelse för att bibehålla sin attraktionskraft.

 

Den sista och viktigaste aspekten på upplevelsehandeln är den som har med själva inköpsprocessen att göra.

Butiksmiljön, interaktionen med sortimentet, ljud, lukt och synintryck som i sig har med sortimentet att göra. Själva shoppingen som nöje – eller shoppertainment. I detta sammanhang har design, gruppering av sortimentet och kontroll av butiksmiljön i form av konceptidé och den löpande uppföljningen av konceptet huvudrollen och är den scen varpå varumärkesföreställningen framförs. Här vill jag särskilt lyfta fram Lush som bockar av allt det ovanstående på listan och som har som strategi att göra “What Amazon Can´t Do”, med allt vad det innebär. Behöver jag säga att man bibehåller trafiken i sina butiker på sin hemmamarknad i UK trots en brutal slakt av kollegorna?

Man kan sätta begreppet relevans som rubrik, för att värdera om en åtgärd är att betrakta som upplevelse och med tillägget att ha en ständigt hög förnyelsenivå, kan vi skapa ett begrepp för hållbara långsiktiga koncept inom detaljhandeln genom att kombinera dessa till ”Relevanta banbrytande upplevelser”

En upplevelseåtgärd är en verklig upplevelse om den är banbrytande det vill säga skapar någon form av wow-upplevelse enligt Kanomodellen. Den skall också vara relevant, det vill säga fungera i sitt sammanhang och helst vara integrerad med själva shoppingen så att den också är en del av relationsskapandet med butiken.

Myron E. Almon, på franska kosmetikkedjan Sephora menade att man med sin etablering på 5 th Avenue hade målet att gå människor att fråga sig själva: ”Should I go to the Museum of Modern Art, or should I go to Sephora?” 

 

Kundmötet som sanningens ögonblick

 

Idag vittnar många om fallande butiksbesök. Då är det desto viktigare att varje besök blir varumärkesbyggande och bygger en relation med kunden.

Låt oss titta på några olika ”lojalitetsnivåer”:

1. Om man är icke-kund – vad skulle det krävas för att få någon att besöka en butik en enda gång? Vilka skäl finns det att besöka och vilka hindrande skäl finns? Är det läget, image eller prisnivån som hindrar? Vad skulle kunna vara ett skäl att överkomma hindret och prova?

2. Om man har gjort ett köp – vad är det då som gör att man kan tänka sig att bli en kund som kommer tillbaka en gång till? Vad kan vara ”hindrande skäl” för att göra detta? Var butiken tillräckligt inspirerande, var det lätt att hitta, var personalen på tå för att göra kunden nöjd? Eller blev kunden inte sedd, fanns inte det man sökte eller var det första besöket bara en slump eftersom kunden gjorde avsteg utifrån sina vanliga shoppingstråk?

3. Om man fått en kund att återkomma – hur kommer man med på shortlist – den korta lista som gör att man får besök bland ett par, tre andra när kunden väl är i marknaden för en produkt? Har butiken gång på gång levt upp till förväntningarna? Brukar man alltid hitta något som är tillräckligt bra för att bära med hem i en påse? Eller är det ofta något som saknas och blir kunden inte sedd mellan köpen? Att få återkommande kunder att etablera ett besök som en ny vana kräver en insats. Mina erfarenheter visar att det tar fyra till sex besök för en kund att etablera en ny vana.

4. Hur får man återkommande kunder att bli ambassadörer? Även om det är en trygg och “säker” butik, där man ofta går, kanske man inte känner sig sedd av personalen – eller byten och reklamationer kanske har gått trögt. Sortimentet kanske inte är heltäckande. Eller så hälsas man vid namn och personalen kommer ihåg vad man köpte senast, det är lätt att hitta nyheter via nätet eller via appen och hela tiden kommer bra erbjudanden som gör att jag som lojal kund känner mig uppmärksammad.

Detta är såklart inte en heltäckande genomgång utan bara är ett exempel men visar det att det finns många vägar till att konvertera kunder upp i “riktig lojalitet” genom att skapa bra touch points och därmed bygga varumärke med hjälp av butiken.

 

Det är dags att gå från sjukvård till friskvård för detaljhandeln

 

  1. Det handlar inte om back to basics utan up to basics. Man kommer ganska långt med att bara uppfylla basförväntningarna på ett kundmöte. Ha snygga butiker, ge ett trevligt bemötande och ett lättnavigerat sortiment.
  2. Behandla problemet och inte symptomen – att satsa på digitalisering utan att först lösa sin varumärkesproblematik är som att ge halstabletter till en cancerpatient
  3. Få varumärken har lyckan att vara disruptiva såsom Uber eller Amazon – utan får jobba hårt varje dag.
  4. Man kan inte svälta sig frisk
  5. Bara för att det är digitalt så är det inte rätt.
  6. Förhållningssättet är allt – när Wal Marts grundare under en av 1900-talets lågkonjukturer tillfrågades som sin syn på utvecklingen svarade han: “I was asked what I thought about the recession. I thought about it and decided not to participate”. Bara för att det är kris för andra behöver det inte vara det för er.
  7. Gräv där du står – det går att göra mycket med befintliga resurser om de fokuseras där de verkligen gör skillnad – där varumärket möter kunden.
  8. Vilka relevanta banbrytande upplevelser levererar ni till era kunder?

Dela inlägget

Share on facebook
Facebook
Share on google
Google+
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on pinterest
Pinterest
Share on print
Skriv ut
Share on email
Email